Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Все суммы, находящиеся в таблице справа от установленного договором оклада, – сетка символического поощрения. Продавец информирован о том, насколько увеличится его оклад в случае более эффективной работы.

Использование терминов «символический» штраф и «символическое» поощрение связано с тем, что предприятие выплачивает сотруднику 7 % от торгового оборота, заложенные в ФОТ (фонд оплаты труда).

Развитые фирмы, имеющие большое количество постоянных клиентов либо эксклюзивный продукт, предпочитают платить своим продавцам высокий стабильный оклад, который сам по себе стимулирует их к плодотворной работе.

Организации, имеющие возможность выплачивать продающему персоналу зарплату выше среднерыночного уровня ($500–700 по Санкт-Петербургу, 2002 г.) в виде стабильного оклада, приобретают тем самым высокий рейтинг, привлекающий большое количество соискателей, и возможность отбора лучших из них на свободные вакансии. Величина оклада оговаривается в годовом контракте наряду с обязательствами продавца. Здесь также существует жесткая привязка к плану, который сотрудники стремятся выполнять.

Организация может выбрать удобную для себя схему расчета процентного вознаграждения услуг продавца. Способ расчета зависит от структуры фирмы, сферы ее деятельности, используемой бухгалтерской программы. Некоторые организации внедряют специально разработанные под их нужды и идеологию электронные программы начисления заработной платы продающему персоналу. Можно начислять процент от торгового оборота, количества реализованного товара, наценки, чистой прибыли, от других параметров, которые будут эффективно мотивироватьсотрудника.

В конечном итоге все схемы базируются на основном параметре, который необходимо увеличивать, – прибыли фирмы.

Пример

Директор спортивного магазина при наценке 40 % выделяет 20 % от торгового оборота в ФОТ продавцов. Однако он считает более эмоционально правильным объявить сотрудникам другое соотношение: «30 % – фирме, 70 % – вам!»

(Понятно, что в нашем случае 20 % от торгового оборота и 70 % от наценки – суть одно и то же, однако эмоциональное восприятие этих цифр и его последствия сильно различаются.) В ходе работы директор заметил, что 70 % от наценки мотивируют его персонал больше, чем 20 % от торгового оборота. Способ подачи информации также является рычагом управления активностью продавцов.

В чистом виде уже практически не используется. Организации, ранее применявшие его, отказываются от такой методики расчета как неэффективной. Однако ее удобно использовать в комбинированных схемах (включающих бонусы, премиальные) как дополнительный фактор, усиливающий мотивацию.

В случае, если перед сотрудниками ставится цель не достижение высокого оборота как такового, а эффективность (прибыльность)каждой сделки и если считается возможным доступ продавцов к информации, касающейся закупочных цен, применяется исчисление зарплаты, зависящей от прибыли (наценки), произведенной сотрудником. Например, может использоваться формула:

З пр= (Ц пр– Ц з) × V × Х %,

где З пр– зарплата продавца; Ц пр– цена продажи; Ц з– цена закупки; V– количество реализованного товара; Х– процент прибыли, отчисляемый в фонд оплаты труда, варьируется от 5 до 30 % (оптимальное значение – 10 %). Его величина зависит от используемых на предприятии бухгалтерских схем, а также от стабильности самой организации.

Молодые фирмы, испытывающие сложности в привлечении новых сотрудников, обычно готовы выделять в ФОТ большие средства, уменьшая фонды развития, расходы на содержание офиса и дивиденды учредителей.

Этот способ можно использовать на ранних стадиях развития организаций либо в малых фирмах (5–8 человек), имеющих прогнозируемый сбыт и небольшой ассортимент продукции. В растущих, развивающихся организациях такая система неприемлема как по соображениям коммерческой тайны, так и в связи со структурными сложностями из-за более четкого разграничения функций сотрудников.

Одним из вариантов применения данной схемы является методика расчета зарплаты в организациях, реализующих консалтинговые услуги: риелторских, страховых, юридических компаниях. Поскольку интеллектуальные ресурсы трудно оценить и они не имеют нижнего предела себестоимости иного, чем основанного на востребованности специалиста на рынке труда, то цена закупки в данном случае условно приравнивается к 0. Соответственно формула становится еще более простой:

З пл= Ц пр× V × Х %,

где Х увеличивается до оптимального значения 40 % (интервал 20–70 %).

В случае, когда не представляется возможным доступ продавцов к служебной информации, используются расчеты, основанные на разнице между минимальной (оптовой) ценой продажи и рыночной ценой. При такой системе коммерческий представитель заинтересован в том, чтобы продать товар по оптимальной (максимально возможной рыночной) цене, он привлечен к свободному формированию личного прайс-листа с гибкими ценами и скидками. Данная система позволяет управлять логикой сбыта и, кроме непосредственно денежного стимулирования, имеет дополнительное преимущество. Оно заключается в том, что в условиях автономии человек испытывает помимо ощущения свободы действий также и более высокий уровень личной ответственности.

Есть несколько вариантов, применяемых в некоторых организациях, которые можно представить в общем виде:

З пр= (Ц св– Ц о) × Х %,

где З пр– зарплата продавца; Ц св– свободная рыночная цена продажи; Ц о– минимальная оптовая рыночная цена (либо предел допустимой рентабельности); Х варьируется от 20 до 50 % (оптимальное значение – 25 %). Величина процента зависит от средней цены на труд продавца в определенном сегменте рынка, но также подразумевается, что у сотрудника есть возможность заработать сумму, превышающую среднерыночное значение.

Вариантом, учитывающим поощрение не только в рамках эффективностиотдельной сделки, но и объема продаж,является формула

З пр= (Ц св– Ц о) × Х % + Y %,

где Y – процент от объема продаж (значение может лежать в пределах 0,2–1 %).

При перевыполнении плана вознаграждение продавцов увеличивается путем премирования или символического бонуса, имеющего под собой единственное значение – моральное стимулирование (поощрение заслуг).

Обычно план разрабатывается таким образом, чтобы его выполнение было возможно на пределе возможностейсотрудника. Поэтому желание получить дополнительный бонус в виде денег и морального удовлетворения базируется на потребностях приобретения, превосходства (достижение и признание), а также на играх.