Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Играть – значит развлекать себя, искать разнообразия и удовольствия, шутить. Для русского сознания формулировки «всего достиг играючи», «раззудись, плечо», «где наша не пропадала», «залихватский» имеют отношение к успешности (везучести). В России испокон веков считается популярным и престижным «молодецки» совершать невозможные вещи. Достаточно вспомнить идеи, которые рождались и осуществлялись: «электрификация всей страны», «пятилетку – за три года», «через четыре года (!) здесь будет город-сад», «нам нет преград…» и т. д. Русские игры, в которых «добры молодцы» испытывали свою удаль, придавали им невероятную энергию. Человек, прыгающий через костер, действительно чувствует себя «всемогущим».

Высокая планка достижений является для русского сотрудника мощным мотиватором.

Фирмы, занимающиеся активным освоением нового рынка (например, открывающие филиал в другом городе), используют бонусное вознаграждение за определенное количество вновь привлеченных клиентов.

Пример

За каждые 10 заключенных договоров («первых поставок») агент дополнительно к основной зарплате получает 1 % от суммы сделок по этим договорам.

В крупных торговых организациях, где количество продавцов превышает 50 человек, целесообразно использовать командные бонусы.

Пример

В случае выполнения установленного плана группе коммерческих представителей выплачивается бонусв размере 1 % от оборота (по группе). Руководитель (лидер) группы распределяет полученную сумму среди ее членов по принятому в группе принципу, например:

♦ чтобы поощрить отличившихся:

♥ треть бонусной суммы выплачивается члену группы, заключившему максимальное количество сделок;

♥ треть бонусной суммы выплачивается члену группы, заключившему самую крупную сделку;

♦ чтобы поддержать новичков:

♥ треть бонусной суммы выплачивается самому «молодому» продавцу в качестве материальной помощи от коллег.

Это может быть и любой другой принцип, принятый в группе (например, разделить деньги поровну между всеми ее членами).

Если между командами продавцов, занимающимися аналогичной деятельностью (например, мелкооптовой продажей чая и кофе корпоративным клиентам), есть соревнование, то лидеру группы, занявшей первое место по итогам месяца, выплачивается дополнительная премияв размере 1 %; лидеру группы, занявшей второе место, – 0,5 %. Далее лидер принимает самостоятельное решение, каким образом распорядиться полученной суммой: взять ее себе, премировать членов группы, причастных к достигнутому успеху, или, при необходимости, иметь возможность использовать ее как резерв – своеобразную «общественную кассу».

Такой метод поощрения, кроме материального стимулирования группы продавцов, также влияет на развитие менталитета самого лидера исходя из существующей (или желаемой) корпоративной культуры. Лидер может на практике получить первичные знания о том, как мотивировать подчиненных, поскольку у него появляется возможность проведения аналогий между фирмой и своей группой, которая в миниатюре отражает процессы и проблемы, стоящие перед организацией в целом. Таким образом, есть реальная возможность «вырастить» полноценного нового руководителя и преданного сотрудника!

Бонусная оплата удобна также для стимулирования сбыта отдельных видов продукции (например, неходового товара или новой продукции собственного производства, которую нужно максимально быстро вывести на рынок). В этом случае бонусный процент зависит от зафиксированного (конкурсного) количества проданного товара.

Пример

На складе фирмы, реализующей детские игрушки, лежат складные велосипеды в количестве 700 штук.

По фирме объявляется конкурс: продавец, обеспечивший максимальный сбыт этой (неходовой) продукции в течение 10 дней, получит бонусное вознаграждение в размере стоимости каждого десятого проданного велосипеда.

Эффективным будет сезонное сочетание бонуса, выплачиваемого продавцу, и скидок или подарков покупателям, приобретающим товар на определенную (выше среднего) сумму.

Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %. Она может рассчитываться по различным параметрам: по объему продаж, числу сделок, удельному весу каждой сделки, количеству новых клиентов и т. д.

Общая результативность подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу сделок.

Зарплата, начисляемая с учетом результативности, учитывает и число сделок, и оборот, но процент рассчитывается от ее базовой составляющей.

Можно ввести прогрессивную шкалу оплаты за результативность, определяемую соответствующими эталонами (табл. П. 6.1).

Таблица П. 6.1

Продавцы в таком случае видят перспективы продуктивной работы. Коммерческому представителю становится невыгодно делать маленький объем продаж, поскольку процент его вознаграждения падает.

Пример

Фирма ООО «Медея» (мелкооптовая продажа продуктов пчеловодства) устанавливает для каждого коммерческого представителя план продаж на месяц $3000, при этом число сделок должно составлять не менее 50.

Результаты работы двух коммерческих представителей за месяц:

И. Холмогорова продала за месяц товара на сумму $2850, обслужив 62 клиента.

Ю. Залесин – на $3090 (45 сделок).

Рассчитываем результативность по обороту:

Рассчитываем результативность по числу сделок:

Рассчитываем общую результативность как произведение результативности по обороту на результативность по числу сделок:

В зависимости от базовой составляющей зарплаты и общей результативности по итогам месяца коммерческим представителям будут начислены следующие суммы:

Сосредоточение разных групп клиентов (опт, розница, корпоратив) у одного коммерческого представителя грозит низкой производительностью. В ситуации когда требуется перераспределить уже существующих клиентов между продавцами, вводится принцип «80:20».При оценке работы продавца с корпоративными (мелкими и частыми) клиентами основной упор делается на увеличение количества сделок (то есть числа клиентов и числа сделок с каждым клиентом). А при оценке работы с оптовыми (крупными и редкими) клиентами – на оборот.