Надежда Прокофьева - Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

При решении о найме новых сотрудников руководитель должен точно знать, на что делать ставку, на какие качества сотрудников он планирует опираться в дальнейшем. Это позволит сформировать сплоченную команду из людей, специально подобранных по принципу общих ценностей, приблизительно схожих жизненного опыта и/или возрастной категории.

Пример

Менеджер по персоналу одной из торговых компаний, стремящейся к созданию коллектива дисциплинированных, исполнительных, настойчивых и образованных людей, дал объявление о приглашении на собеседование и работу с последующим обучением бывших военнослужащих. Это привлекло, кроме непосредственно искомого контингента потенциальных сотрудников, людей, которым близка идея «армейской элиты», ориентированных на те же ценности, людей, которые могут бесконфликтно пополнить формирующуюся команду.

Полученный результат в точности соответствовал замыслу. Была создана команда, необходимая для достижения актуальных целей.

Принцип общности базовых качеств применим к вновь организующимся фирмам или их подразделениям. Гораздо чаще складывается менее удачная ситуация, когда существует уже сформированный штат сотрудников или набор происходит непрерывно.

Допустим, перед компанией стоит цель: набрать инициативных сотрудников, то есть базовым качеством, рассматривающимся как наиболее предпочтительное, является активность. В результате в одной команде могут оказаться два одинаково активных сотрудника, которые, однако, неизбежно будут конфликтовать в силу резкого различия их актуальных потребностей.

Пример

1. Бывший капитан подводной лодки, у которого имеются средства к существованию, но есть и нереализованный социальный потенциал человека, находящегося в периоде расцвета сил и активности (37–40 лет), обладающий опытом руководства, интеллектом и развитой волей (в основе его мотивации лежат социальные потребности среднего уровня – уважение, самооценка).

2. Мать-одиночка, которая готова заниматься чем угодно, лишь бы в отсутствие помощи извне прокормить семью (в основе мотивации лежат физиологические потребности первого и второго уровня: деньги + безопасность).

Оба сотрудника эффективны. Однако ими движут различные мотивы, и вероятность того, что они сработаются в одной команде, очень низка.

В такой ситуации имеет смысл создать несколько небольших команд, объединенных, например, по социальному статусу либо другим общим признакам. Эти подкоманды могут между собой соревноваться и даже конкурировать (и это будет еще один дополнительный мотив – отстаивание ценности и значимости своего сообщества).

Известны команды «военных», «тетушек за 40», «подрастающего поколения», «интеллектуалов» и т. д.

Пример

В одной из крупных риелторских фирм существует тринезависимых отдела по работе с коммерческой недвижимостью, сформированных на основе различия мировоззренческих позиций их лидеров.

Первый отдел возглавляется молодым (30 лет) амбициозным человеком. Он имеет два высших образования, любит дорогие машины, отпуск привык проводить в Париже. Его отдел занимается реализацией крупных проектов: продажей производственных комплексов, престижных зданий в центре города. Клиентами отдела № 1 являются крупные корпорации.

Руководителю второго отдела 48 лет, в прошлом он был главным инженером. Он направил усилия своих подчиненных на объекты коммерческой недвижимости средних размеров – производственные цеха, зачастую продающиеся вместе с оборудованием, и офисные помещения. Клиентами отдела № 2 становятся организации среднего и мелкого бизнеса, частные предприниматели.

Отдел № 3 предоставляет организациям офисные помещения в аренду. Им руководит женщина 37 лет, имеющая 10-летний опыт работы самостоятельным маклером. Она обладает уникальной способностью устанавливать дружеские, доверительные отношения с людьми самых разных социальных слоев, возраста, образования и тем самым способна достигать 100-процентного согласия клиента на выдвигаемые условия и наилучшего результата в сделках любой сложности.

Состав сотрудников каждого из трех отделов отвечает принципу совместимости их между собой и с лидером. Каждый сотрудник зеркально отражает поведение, стиль общения с клиентами, подход к работе, ценности своего лидера.

Разделение отделов по сегментам рынка в этой организации произошло эволюционным путем – по личным предпочтениям каждого лидера. Отделы конкурируют между собой в применении различных тактик работы с информацией и клиентами и сотрудничают в стратегической общности и причастности к единой организационной цели.

Хайнц Хекхаузен в работе «Мотивация и деятельность» указывает на существование феномена оптимальной силы мотивации.На графике (рис. П. 6.1) показана взаимосвязь между силой мотивации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения. Можно увидеть, что для каждой деятельности существуют свои недо– и перемотивация, которые негативно влияют на ее эффективность. Эффективность деятельности зависит от трех факторов:

♦ личности (мотива);

♦ задачи (субъективной вероятности успеха);

♦ ситуация (привлекательность последствий успеха и неудачи, например личностная значимость задачи, достижение более высокой цели, высокая оценка окружающих и т. д.).

Рис. П. 6.1. Соотношение силы мотивации и эффективности работы

На графике видно, что для разрешения простой задачи человеку нужна более сильная мотивация, а для трудной – значительно менее сильная. Оптимальная сила мотивации для задачи среднего уровня сложности В ниже оптимума для задач А и С. При оптимальных уровнях мотивации задач А и С эффективность решения задачи В практически минимальна.

По мере понижения силы мотивации увеличивается эффективность решения задач более высокой степени сложности.

Таким образом, максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации.

Эти данные необходимо учитывать при построении систем мотивации.

Повышение сотрудника в должности (карьерный рост) или горизонтальная ротация в сторону решения более значимых для организации задач (вызов, приобщение к стратегически важной деятельности) может привести к неожиданным результатам.

Пример

У хорошего продавца, которого быстро перевели на позицию начальника отдела продаж, резко снижаются показатели, вслед за этим он пишет заявление об уходе. Вместо ожидаемого блеска в глазах и энтузиазма излишне поощренный сотрудник демонстрирует подавленное психологическое состояние, растерянность, раздраженность, усталость, что и является признаком перемотивированности (задача слишком трудна, мотивация слишкомвелика).