Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

Двенадцать лет назад ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и собственники начали строить абсолютно новый вид бизнеса, который отличался от бизнеса конкурентов современным оборудованием и уровнем сервиса.

Были вложены средства головной компании. На создание компании потребовалось около 35 тыс. долл. Это издержки за 6 мес. (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Бизнес развивали за счет собственных средств, вкладывая 10–15 % оборота компании-учредителя. Идея подобного бизнеса была в то время революционной.

И сейчас, и в момент начала работы лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра) структура. Пациент получает только результаты лабораторного обследования. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500–2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10 %, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.

С ноября 1998 г. компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо – ООО «Независимая лаборатория “Инвитро”. Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:

• выход на массовый рынок (2000 г.);

• организация направления франчайзинга (2005 г.).

Выход на массовый рынок. Период 1995–2000 гг. был для компании переходным. Решались вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно развиваться как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов, с другой – выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и выгодным. Но если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна, значительного роста и развития компании в ней достигнуть не удалось бы. Кроме того, поступали запросы от частных клиентов. Было принято решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 г. открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так лаборатория стала одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации бизнеса на рынке медицинских услуг.

Организация франчайзингового направления. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 г. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По подсчетам франшиза уже увеличила оборот компании как минимум на 20 %. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13 %, наблюдается постоянное увеличение этого показателя.

Подготовительный период обошелся компании в 10 тыс. долл, (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:

• сайты (РБК, «Финам», Российская ассоциация франчайзинга, собственный сайт, сайт компании «Магазин готового бизнеса»);

• печатные СМИ (газета «Ведомости»);

• выставки («Твой бизнес» на ВВЦ, «Купи бренд» в Экспоцентре, «Медицинский салон» в Манеже);

• участие в круглых столах.

Наиболее эффективным оказался «Магазин готового бизнеса». Хорошо сработала реклама в «Ведомостях». Ничего не дало участие в выставке «Твой бизнес» – по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению франшизы обходится относительно недорого – 4–5 тыс. долл, в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит немногим больше 3 тыс. долл. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают 7 специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тыс. долл, в год.

В июле 2005 г. был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет лаборатории в Обнинске (Калужская область). В настоящее время 24 франчайзинговых кабинета работают в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске и других городах.

Программа лояльности. Это один из важнейших элементов стратегии. Разработана программа лояльности по отношению:

• к клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады на дом), скидки (имеется ряд дисконтных программ);

• сотрудникам: в компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме того, 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом;

• франчайзи: консультации и обучение франчайзи, помощь в оформлении документов и пр.;

• коллегам: повышение профессионального уровеня коллег-врачей, организация для них семинаров.

Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок).

Кадровая политика. Компания сама выращивает кадры, так как специалистов необходимой квалификации – и профессиональной, и этической – единицы. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать нужных специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании персонал лаборатории вырос более чем в 100 раз. Сегодня в «Инвитро» работают более 500 специалистов. Люди – главное конкурентное преимущество компании.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Роль миссии в разработке стратегии организации: информация внешней среды о новом контрагенте рынка, уточнение предназначения организации для ее владельца, акционеров, сотрудников, основа для определения целей организации, создания организационной культуры, имиджа.

2. Факторы, влияющие на определение миссии: наличие общественной потребности, воля создателей организации, ресурсное обеспечение. Условия изменения миссии. Особенности миссии инновационного проекта.

3. Цель как воплощение миссии. Виды целей: экономические, социальные, политические. Возможность осуществления многоцелевой стратегии. Требования к целям, обеспечивающие высокую эффективность осуществления деятельности организации, разработки инновационного проекта.

4. Необходимость дезинтеграции главной цели для осуществления конкурентных и функциональных стратегий (построение дерева целей).

5. Методология построения дерева целей: главенство целей верхнего уровня, единая направленность всех видов целей, устранение противоречий, возникающих в процессе целеполагания, равенство объемов деятельности по достижению целей верхнего уровня сумме целей нижнего уровня.