Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Первое преимущество заключается в том, что мы не только получаем возможность встретиться с супругой/супругом потенциального сотрудника и ближе познакомиться с ними прежде, чем они станут членами нашей команды, но и узнать, считают ли они должность, на которую устраивается их супруг/супруга, подходящей. Вероятно, вы удивитесь тому, как часто супруги кандидатов на какую-либо должность после нашей встречи и ознакомления с подробностями решали, что эта работа не подходит их супругу/супруге. Это помогает нам избежать массы неприятностей. Кроме того, мы рассказываем супруге/супругу о нашей компании, о том, как она управляется, и даем им возможность высказаться по поводу того, считают ли они данный вариант подходящим для их второй половины.

У меня есть очень талантливый друг, с которым я познакомился работая на радио и которого всегда хотел пригласить на работу в свою команду. Он любит вечеринки, обладает буйным нравом, но мы действительно симпатизируем друг другу. За обедом после обсуждения миссии и целей нашей компании его жена сделала великолепное замечание. Она сказала: «Вы все такие религиозные, и я думаю, мой муж вам не подойдет». Мы все рассмеялись, потому что знали: она была права – и с облегчением закончили нашу встречу.

Одно из наиболее существенных преимуществ, которые я обнаружил в процессе проведения собеседований при участии супруги/супруга и которое не осознавал на начальном этапе, заключается в том, что у вас появляется возможность узнать, адекватен ли супруг/супруга кандидата или нет. Случалось ли вам нанять на работу замечательного специалиста, сумасшедшая жена которого полностью лишала его способности достичь успеха, потому что ему приходилось содержать неадекватного человека? Я общался с одним очень грамотным, талантливым молодым человеком и объяснил ему, что наше последнее собеседование будет проходить в форме неофициального обеда с его супругой. Несколько часов спустя мне позвонила его жена, озлобленная и готовая обвинить меня во всех грехах. Ее приводила в ярость сама мысль о том, что ей придется принять участие в процессе трудоустройства ее мужа. Минуту или две она неистово кричала в трубку и слала всевозможные проклятия, а затем в нецензурной форме спросила меня: «Зачем вы вообще проводите собеседования с супругами?!!!» На что я невозмутимо ответил: «Чтобы обнаружить таких людей, как вы». Этому несчастному парню приходится постоянно терпеть ее оскорбления и истерики. А он либо полный тюфяк, либо он и его жена нуждаются в консультациях психолога, либо дело кончится разводом. Ни один из этих вариантов не говорит о том, что этот молодой человек станет эффективным членом команды. Следовательно, собеседование при участии супруга/супруги помогает выявить, все ли в порядке «с головой» у жены/мужа потенциального сотрудника, и если не в порядке, то держитесь от них подальше.

Когда новый сотрудник принят на работу, он проходит испытательный срок продолжительностью 90 дней. В этот период мы налагаем на сотрудника совсем немного обязательств. Кроме того, мы сообщаем ему, что наша компания также проходит испытательный срок вместе с ним. Сотруднику предоставляется право закрепиться на порученной должности либо покинуть ее. Мы вряд ли сможем отпустить человека, не обсудив все обстоятельства и причины его ухода, так как на данном этапе мы уже вложили в него достаточно много сил и времени, но в любом случае во время испытательного срока у него немного обязанностей. Хотя по истечении 90 дней, новый сотрудник должен начать полноценно работать в нашей команде.

Самая курьезная история во время испытательного срока произошла с одним молодым человеком, «с 16 лет управлявшим компанией по ландшафтному дизайну», которого мы взяли на работу в колл-центр. На самом же деле в течение десяти лет этот парень подстригал траву и выполнял другие самые разнообразные ландшафтные работы. Он сказал начальнику нашего колл-центра о том, что хотел бы заняться «реальной работой в офисе». После всех необходимых собеседований и проверок мы наняли его на работу, которая начиналась в понедельник. Около 11 часов утра он сидел на своем рабочем месте и принимал звонки, но совершенно неожиданно вскочил, сорвал с головы наушники с микрофоном и выбежал из офиса. Затем он запрыгнул в свою машину и умчался в неизвестном направлении. Через несколько часов он позвонил директору колл-центра и объяснил, что просто не может в течение такого долгого времени находиться в помещении. После этого я сделал строгий выговор начальнику этого отдела за то, что тот не выяснил вовремя, что работа в помещении может вызвать у сотрудника такие трудности! Поразительно, но бывают и такие случаи.

Итак, мы описали то, как следует пополнять свою команду, но что происходит, когда нам нужно «удалить» некоторых ее членов? Что делать, если члены коллектива допускают ошибки? Основная обязанность сотрудников – выполнять поставленные задачи; если они с этим не справляются, то должны покинуть компанию. Существует только три причины, которые приводят членов команды к таким существенным ошибкам (неудачам), которые вынуждают нас увольнять их. Когда кто-то совершает ошибку в работе или не справляется со своими обязанностями, следует попытаться определить, какая из первопричин вызвала ту или иную ошибку.

Как минимум половина из тех людей, которых мы освободили от занимаемых должностей по причине ненадлежащего выполнения своих обязанностей, были уволены из-за просчетов руководителей. Я считаю, что наем на работу того человека, которого ни в коем случае нельзя было нанимать, является ошибкой руководителя, поэтому если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, то спросите себя как лидера о том, допустили ли вы ошибку, наняв такого сотрудника.

Есть ли у вас четко изложенный список основных показателей для того, чтобы нанятый сотрудник четко знал, по каким критериям определяется и оценивается его успешность? Я обнаружил, что иногда тот или иной сотрудник, проработав целый год на определенной должности, не смог ясно усвоить показатели собственной успешности. Эта проблема вызвана ненадлежащими действиями лидера, так как член команды искренне полагал, что выполняет свою работу превосходно.

Проводил ли лидер обучение и давал ли он наставления новому сотруднику и/или продолжал наставлять и поддерживать другого сотрудника при выполнении новой задачи? У нас в компании был случай, когда вице-президент нанял на работу сотрудника, первый день работы которого совпал с первым днем двухнедельного отпуска вице-президента. Это невероятно! Бедный парень сидел на своем месте и представления не имел о том, что ему делать целых две недели, и вероятно посчитал своего руководителя клоуном, потому что тот совершил совершенно недопустимый, глупый поступок. Когда у нас в коллективе появляется новый сотрудник или кому-либо из прежних сотрудников поручают новую задачу, мы, лидеры, всегда должны поддерживать их, обучая, наставляя, и помогая им ознакомиться с новым рабочим процессом.