Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Когда кто-либо из ваших сотрудников не справляется со своей задачей, спросите себя: а был ли он обеспечен всеми необходимыми средствами для выполнения поставленной задачи? Была ли создана обстановка и привлечены ресурсы, необходимые для его успеха? Когда-то я обнаружил, что после принятия в нашу компанию новый сотрудник вынужден ждать две недели, прежде чем он получит рабочий компьютер и телефон. После этого открытия я поручил ИТ-отделу и отделу персонала усовершенствовать систему планирования своей деятельности. Теперь, когда мы составляем квартальный бюджет, касающийся новых сотрудников, ИТ-отдел начинает подготавливать компьютер и заказывать телефон за несколько недель до того, как мы узнаем имя человека, который будет работать на том или ином месте.

Если новый член коллектива с энтузиазмом относится к работе, полон энергии и положительных эмоций, то вы получаете одно удовольствие от его участия в команде. Однако если сотрудник не пройдет активный курс обучения и адаптации, необходимый для того, чтобы влиться в коллектив, то он может попросту «выдохнуться».

Следующее упущение лидера, которое может привести к невыполнению сотрудником его задачи, – это неразрешенный конфликт. Человек, обладающий типом личности S («устойчивость») и не любящий вступать в конфликты, будет «парализован» конфликтом с другими членами коллектива. Стремитесь как можно скорее узнавать о конфликтах и требуйте их разрешения. Конфликт – естественное следствие совместной деятельности людей, однако вы можете потерять хороших сотрудников, если вовремя не охладите пыл разгоряченных сторон. Элементом хорошего управления является способность создать атмосферу, в которой преобладает справедливость. Следовательно, неразрешенный конфликт – это проблема, возникающая вследствие ненадлежащего поведения лидера.

Если у какого-либо из членов вашего коллектива возникают проблемы личного характера, из-за которых они начинают допускать ошибки в работе, первое, что вы обязаны сделать, – оценить масштабы проблемы. Определите, насколько серьезной является та или иная проблема.

Одна сотрудница однажды пришла ко мне в кабинет в слезах и сказала, что ее ребенок болен. Все дело в том, что это был ее первый ребенок, который в первый раз в жизни заболел – подхватил грипп. Через несколько дней все пришло в норму, проблема оказалась несерьезной.

Однако когда ко мне пришла Шауна из бухгалтерии и сказала, что ее ребенок болен, оказалось, что у ее трехлетнего малыша лейкемия. На эту ситуацию мы отреагировали совершенно иначе. Мы предоставили ей отгулы для того, чтобы она могла провести курс химиотерапии для своего ребенка, оплатили ей этот период, сохранив ее отпуск. Некоторые мужчины, работающие в нашей компании, помогали поддерживать двор ее дома в порядке, а несколько женщин готовили для ее семьи еду, тогда как сотрудники бухгалтерии стали работать активнее, чтобы выполнять закрепленные за этой женщиной обязанности. Почему мы ведем себя так? Потому что именно такое отношение к себе я бы хотел получить, если бы мой ребенок заболел. Относитесь к своему коллективу как к семье, и тогда он будет вести себя как семья.

Когда вы осознаете масштаб личной проблемы человека, то можете объективно оценить, какие действия необходимо предпринять в отношении данного члена коллектива и как поступить с его кругом обязанностей, пока он решает свою проблему. Возможно, вам придется оплатить услуги специалистов, таких как консультанты по брачно-семейным отношениям. Мы установили, что в случае развода сотрудник совершенно неспособен полноценно работать по меньшей мере в течение месяца до, во время или даже после бракоразводного процесса. Он превращается в эмоционального мертвеца, у которого любое дело валится из рук. В таких случаях необходимо решить, оставить его работать или отправить в отпуск на время.

Когда вы имеете дело с личной проблемой сотрудника, необходимо обеспечить сохранение производительности его отдела, чтобы дать сотруднику «отсрочку». В нашей компании был случай, когда одному молодому человеку пришлось пережить мучительный развод спустя год после свадьбы. Он очень страдал. Но спустя три месяца после развода он все еще не вернулся к работе. Мы морально поддерживали его в течение всей этой истории, но он продолжал упиваться своим горем. Поэтому я пригласил его к себе в кабинет и сказал как друг, а не как начальник, что ему пора начать восстанавливаться после пережитого и разбавить все свои печали положительными эмоциями, посмотреть на мир более оптимистично. Он разозлился на меня, но наш короткий разговор помог ему встать на путь душевного исцеления, и сейчас этот молодой человек живет в другом городе, он женился во второй раз и уже воспитывает двоих очаровательных детей. Я рад, что этот человек работал у нас, и рад, что ему стало лучше. Вы должны понимать, когда работник должен вернуться на работу, или если этого не происходит, то предпринять необходимые меры. Всегда старайтесь быть настолько человечным, насколько это возможно, если у кого-то из ваших сотрудников возникают проблемы, чтобы не пришлось потом сожалеть о содеянном.

Если член вашего коллектива не справляется со своими задачами не в результате некорректных действий руководителя и не из-за личных проблем, то можно говорить о его некомпетентности. Имейте в виду, что некомпетентность – это не порок; все мы некомпетентны в той или иной области. Оцените степень некомпетентности.

Вы можете платить за чье-либо обучение и/или наставлять кого-либо, чтобы помочь ему выбраться из затруднения и дать возможность работать продуктивно. Хотя в некоторых случаях некомпетентность является одним из свойств личности. Если сотрудник ведет себя недобропорядочно или занимается разного рода ухищрениями, то его невозможно изменить и следует немедленно уволить. Если у сотрудника обнаруживаются иные поведенческие проблемы, то мы имеем дело с определенным типом некомпетентности, и, скорее всего, его можно обучить.

Раньше я, как активный и требовательный человек, считал, что все, кто не может действовать со «скоростью Дэйва», – ленивые люди. Но потом я понял, что те люди, которых я прежде считал ленивыми, на самом деле таковыми не являются. Их проблема в том, что они не имеют четкого направления движения. Поэтому вначале следует убедиться в том, что человеком, которого вы считаете ленивым, умело руководят. Но иногда вы будете сталкиваться с людьми, которые ленятся и бездельничают «на постоянной основе». Не существует средства, которое избавило бы таких людей от лени, поэтому увольняйте их как можно скорее из своей команды.