Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Третий метод – самый эффективный, но требует немалых организационных усилий. Сложность практического применения этого метода состоит в необходимости создания такой системы, в которой главным движущим механизмом является инициатива исполнителей. Многим руководителям и собственникам высокий уровень инициатив кажется подозрительным, а создать систему, в которой отбор предложений и их продвижение осуществляют сами рабочие, – это вообще запредельные требования к менеджерам.

Проблема применения данного метода на постсоветском пространстве заключается в его историческом наследии от систем рационализаторских предложений. Их директивный и плановый характер, практически полностью уничтожавший инициативу, создал отрицательную базу для применения третьего метода. К тому же популярность американских консультантов у высших руководителей крупных российских корпораций (как и украинских, казахских, белорусских и др.) дает дорогу первому и второму методам. Это одна из причин низкой операционной эффективности логистических и технологических процессов на предприятиях стран постсоветского пространства. Подробно практику применения третьего метода рассмотрим ниже.

1. Что понимают под контрольными точками?

2. Перечислите составные элементы ресурсной циклограммы.

3. Как можно классифицировать потери?

4. Приведите классификацию влияющих факторов.

5. Перечислите методы минимизации издержек.

Любая работа, осуществляемая для создания или модернизации и не входящая в стандартный набор деятельностей, может быть представлена как проект. Это очень удобно, поскольку позволяет определить цели и затраты на работу, но самое главное – понять ее полезность и будущие последствия от ее реализации. Проектами необходимо управлять. Существуют различные подходы к определению «управление проектами».

Определение PMBоK(Project Management Body of Knowledge). Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими, как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Определение P2М(A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation). Управление проектами ‒ сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт, который удовлетворил бы миссию проекта путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создающей наибольшую ценность и демонстрирующей эффективные результаты работы.

Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. PMBоK в 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету. В данном стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции и взаимодействия между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation – стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 г., который позволил визуализировать проекты с большей добавленной ценностью и инновационные программы. P2M – это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Управление проектом в рамках операционного менеджмента осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют некий скелет конгломерата действий. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу ученых, разработчиков, инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Такой график не является застывшей схемой будущего, а отражает реальную действительность, позволяя сравнивать запланированное с выполненным. В идеале и руководители работ, и рядовые исполнители должны иметь доступ к таким компьютеризированным графикам, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, и определить, что следует делать дальше, на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь.

Наличие графика не является полной гарантией успешного выполнения проекта. До создания графика и в процессе его разработки необходимо четкое распределение ответственности за выполнение работ, подкрепление ответственности соответствующими полномочиями, создание системы своевременной отчетности о ходе проекта и правильном управлении персоналом.

Необходимо понимать, что проект может провалиться, в первую очередь из-за недостаточного внимания к фазе планирования. Еще большая опасность подстерегает проект, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Сегодня существует три подхода к организации проектных работ:

• обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов;

• функциональный проект (Functional Project), характеризующийся тем, что осуществляется в существующих функциональных подразделениях;

• матричная ( классическая ) организационная форма , которая характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проекта.

В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Когда речь идет о подходах к планированию, имеются в виду варианты построения наглядных графиков, позволяющих не только визуализировать последовательность действий при выполнении проекта, но и проследить ресурсную и временную базу проекта, а также эффективность действий персонала, задействованного в проекте. Учитывая широкий диапазон параметров этих факторов, при выборе метода планирования исходят из тех исходных особенностей, которые характерны для данного проекта: