Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

• проекты с неограниченным доступом к ресурсам, с жестко регулируемыми сроками выполнения. Методы PERT, СРМ (метод критического пути);

• проекты с особенно высокими требованиями к качеству, выражающемуся в степени соответствия характеристик продукта ожиданиям потребителей. Метод «гибкая методология разработки»;

• проекты с неизменными предсказуемыми требованиями и низкими управляемыми рисками. Классические методы, описанные в регулирующих документах PMBоK и P2M;

• проекты с очень высокими, слабо регулируемыми рисками. Методы, подробно описанные в различных регулирующих документах, касающихся инноваций (стартапы);

• проекты, не имеющие каких-то выраженных особенностей или требований, что позволяет использовать сбалансированные подходы:

• метод, основанный на взаимодействии исполнителей – PRINCE2;

• метод, основанный на взаимодействии процессов – все методологии, разработанные апологетами подхода Processbased management.

Все описанные подходы основаны на наглядном представлении планируемых событий, заданий, взаимодействий, получивших общее название «сетевые графики». Современные подходы к созданию и исполнению сетевых графиков широко используют логистический подход, а также представление взаимодействий между участниками проекта на основе методов управления цепочками поставок.

Работы, выполняемые в рамках проектов, весьма разнообразны как по характеру, так и по длительности. Перетекание работ друг в друга и невозможность выполнения некоторых без завершения предыдущих составляют огромную проблему. По сути, можно говорить о сети работ, паутиной затягивающей участников и являющейся причиной крушения многих проектов. Выходом являются сетевые графики.

Сетевые графики представляют собой набор графических методов, предназначенных для наглядного представления последовательности и взаимосвязи работ, осуществляемых в ходе проекта, и эффективного управления ими. Для любого типа проекта основными параметрами, определяющими его эффективность, являются время, затраты (издержки) и наличие ресурсов. Методы управления, основанные на сетевых подходах, были разработаны для планирования и отслеживания всех этих параметров как факторов, выступающих и по отдельности, и в различных комбинациях.

Наиболее популярные методы были созданы либо в военной промышленности США, либо при реализации крупных проектов в химических отраслях. В настоящем курсе мы будем рассматривать два наиболее эффективных и широко применяемых метода.

PERT (Program Evaluation And Review Technique – метод оценки и пересмотра программ).Разработан в 1958 г. под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office). Использовался вначале как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris.

СРМ (Critical Path Method – метод критического пути).Создан в 1957 г. учеными Дж. И. Келли (J.Е. Kelly, компания «Remington-Rand») и М.Р. Уокером (М.R. Walker, компания «Du Pont»). Данный метод начинался с идеи критического пути и развивался вначале как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.

TCM-модели (Time-Cost Models), или модели типа «время – затраты», представляют собой расширенный вариант методов PERT и СРМ и используются для создания графиков минимальных затрат (Minimum-Cost Schedule) для всего проекта в целом и контроля над расходами в ходе реализации проекта.

Операции в сетевых графиках обозначаются узлом (ранее в PERT они обозначались стрелкой), а последовательность выполнения работ – стрелками. Применяют три оценки продолжительности операций: оптимистическую, наиболее реальную и пессимистическую, что позволяет использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Связывают сетевые последовательности работ с помощью графиков Гантта, позволяющих развернуть работы в календарном поле.

Прежде чем применять эти методы, необходимо выполнить следующие требования, касающиеся характеристик проекта.

1. В проекте должны быть точно определены действия в виде заданий, которые обозначают начало и окончание проекта.

2. Задания должны быть по возможности взаимно независимы в пределах определенной последовательности, т. е. чтобы их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого.

3. Должен быть намечен точный порядок последовательности выполнения операций и заданий.

Для выполнения этих требований удобно разрабатывать пояснительные или аналитические записки, причем на самых первых этапах проекта.

Сетевой график – главный плановый документ проекта, и отраженные в нем этапы – главный руководящий маршрут проекта. Исходя из практики и рекомендаций международных руководящих документов, можно выделить следующие типовые этапы составления сетевого графика:

1) создание проектной группы;

2) идентификация операций. Проектная группа должна выделить узловые события и их список положить в основу последующей декомпозиции событий на задания. Буквами обычно обозначают операции, а цифрами – их продолжительность;

3) определение последовательности операций в виде элементарной таблицы и построение сетевого графика;

4) расположение сетевого графика во временных координатах по типу графика Гантта;

5) определение критического пути.

Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью и нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляют отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между самым поздним разрешенным и пессимистическим сроком завершения работ и самым ранним оптимистическим сроком завершения работ. Другой подход: резерв описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time – ES);

• ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time ‒ EF);

• поздний срок окончания операции (Late Finish Time ‒ LF), т. е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта;

• поздний срок начала операции (Late Start Time ‒ LS), т. е. поздний срок окончания за вычетом времени, необходимого для выполнения операции.

Все эти параметры необходимы для получения возможности маневра в процессе выполнения проекта.

Некоторые проекты, особенно при появлении обстоятельств, повышающих их эффективность при сокращении сроков, настоятельно требуют изменения графиков и мотивации. При необходимости ускорения реализации проекта применяется модель TCM. При ее применении добавляется еще один этап – определение приращения стоимости при досрочном выполнении каждой операции за единицу времени (например, за час). На этом этапе рассматриваются последствия ускорения работ с точки зрения дополнительных расходов. Задача – найти компромисс между увеличивающимися затратами и сокращением временных промежутков, что также может привести к определенным финансовым последствиям.