Феликс Шарков - Общая конфликтология

1. Интересы. Независимо от того, каковы наши требования или позиция, мы, как и другие вовлеченные в переговорный процесс люди, хотели бы добиться такого результата, который отвечал бы нашим основным интересам – тому, в чем мы нуждаемся или что ценим. Чем больше мы будем думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность того, что мы сможем их удовлетворить.

2. Опции. Хороший результат должен находиться среди лучших из способов удовлетворения наших разнородных интересов. Под опциями понимаются возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций мы способны положить на стол переговоров, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить наши различные интересы.

3. Альтернативы. Хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола ведения переговоров, – лучше, чем то, что мы сможем сделать самостоятельно или при помощи других людей. Прежде чем мы поставим подпись под какой-либо сделкой или отвергнем ее, нам необходимо иметь достаточно полное представление о том, что еще мы в состоянии сделать.

4. Легитимность. Мы не хотим, чтобы с нами обращались несправедливо, не хотят этого и другие люди. Поэтому полезно будет найти внешние стандарты, которые мы смогли бы использовать как меч для убеждения других, что с ними обращаются справедливо, и как щит для защиты себя от неверного поведения противоположной стороны.

5. Коммуникация. При прочих равных условиях результат переговоров будет лучше, если он будет достигнут умело, что требует хорошей двусторонней связи, поскольку каждая из сторон переговоров желает воздействовать на другую. Нам необходимо продумать заранее то, что мы можем услышать и что нам надо сказать.

6. Взаимоотношения. Хороший результат переговоров приведет к тому, что рабочие взаимоотношения скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия – подумать о людях за переговорным столом.

Мы должны иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить такие отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.

7. Обязательства. Качество результата переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства, по всей вероятности, будет легче сдержать, если мы продумаем заранее конкретные обещания, которые реально (с точки зрения их выполнения) сможем дать или ожидать от противоположной стороны во время ведения или при завершении переговоров.

Мы обнаружили, пишут Р. Фишер и Д. Эртель, что практически все, что желательно знать заранее о переговорах, можно установить, если продумать эти семь элементов. Они дают пользователю контрольный список – организованный способ диагностики предстоящих переговоров, а также способ подготовки к ним. Продумав каждый из этих элементов, которые представляют собой как бы каркас переговоров, мы сможем более полно представить себе стоящую перед нами проблему. Это даст нам возможность приступить к переговорам, как следует вооружившись для достижения хорошего результата, а если этого невозможно добиться, то для того, чтобы вовремя отказаться от них и заняться чем-то другим. Подводя итог рассмотрению роли переговоров в управлении конфликтными ситуациями, приведем рекомендации Джеральда Ниренберга для работодателей в переговорах с профсоюзами 77. Логика приведенных выше рассуждений говорит о том, что с этими знаниями профсоюзы сделают свою тактику более эффективной.

Во всех переговорах руководства с профсоюзами, пишет Дж. Ниренберг, можно использовать творческие альтернативы. Таковыми могут оказаться различные комбинации новых и свежих или старых и очевидных подходов. Сами процессы можно так конструктивно скомпоновать, чтобы привести ситуацию к улучшению условий. Вот некоторые из таких творческих методов.

Первый метод. Использовать постоянное ведение переговоров как круглосуточно, так и в течение года; не допускать разрастания кризисов, постоянно поддерживая процесс переговоров.

Второй метод. Использовать деление комитета, ведущего переговоры, на подразделения для решения отдельных вопросов и расчленения кризиса на части. Отправлять подкомитет на обсуждение вопросов, по которым возникают разногласия. Третий метод. Предчувствуя возникновение кризиса, проводите предкризисное рассмотрение ситуации; оно должно продолжаться до самого конца переговоров.

Четвертый метод – коалиционное ведение переговоров. Каждый трудовой контракт обсуждается отдельно, однако на каждой сессии переговоров присутствуют все профсоюзы и работодатель. Так профсоюзы сохраняют автономию, и работодатель не должен иметь дело одновременно более чем с одним профсоюзом. Разумеется, все, что обсуждается с работодателем, должно согласовываться и представляться всем профсоюзам.

Пятый метод. При обсуждении контракта может быть принято решение, что не касающиеся экономики аспекты будут обсуждаться отдельно, и если они не будут разрешены, то могут передаваться в арбитраж, решение которого должно носить принудительный характер.

Шестой метод. Для стимулирования максимально быстрого подписания соглашения стороны могут договориться, что постановления не будут иметь обратного действия. Это поощряет ранние действия, поскольку, если профсоюз подпишет соглашение позже, контракт будет иметь силу только с момента его подписания.

Седьмой метод. В 1950-е гг. в Нью-Йорке в индустрии отелей подписывался контракт на длительный период, иногда на три или четыре года. Условия по оплате труда и времени работы являлись лишь частью контракта, который в дальнейшем мог быть перезаключен, и этот вопрос решал некий беспристрастный руководитель. Хотя в течение действия контракта зарплаты и часы работы могли пересматриваться, многие из второстепенных вопросов, которые были способны вызывать проблемы в этом бизнесе, были устранены. Для тех видов индустрии, где приходится иметь дело со “скоропортящимися” услугами и продуктами, такой подход представляет большую ценность. Примерами “скоропортящихся продуктов” являются места на авиалиниях, билеты в театр и места в отелях. Если самолет поднимается с пустым местом, шоу начинается при пустом кресле или если комната в отеле остается незанятой, этому “продукту” приходит конец. И как руководство, так и члены профсоюза в соответствующих отраслях индустрии должны это понимать. Однако в забастовках часто ни одна из сторон этого не учитывает.

Восьмой метод. Для того чтобы обеспечить как можно более раннее заключение соглашения, существует метод, который называется методом предварительной активности (он в некотором смысле противоположен приведенному выше шестому методу). Когда разрешается спорный момент между рабочими и работодателем, к дате ратификации соглашения вступают в действие новые условия, и это происходит гораздо раньше, чем начинают выполняться все другие условия.