Феликс Шарков - Общая конфликтология

Девятый метод. Когда переговоры происходят централизованно и на высоком уровне, а отдельные местные профсоюзы не связаны тем, как будет распределяться пакет соглашений или условия в отдельных пакетах, им предоставляется индивидуальный выбор. Это поощряет свободное волеизъявление, и в результате возникает вовлеченность работников.

Дж. Ниренберг сравнивает творческое ведение переговоров (с различными альтернативами) с переговорами, в которых обсуждается некий один жестко заданный вариант. Этот вид переговоров однажды имел место в фирме General Electric . Утверждается, что компания приняла подход типа “либо да, либо нет”, который вскоре стал известен как бульваризм. General Electric якобы продолжала осуществлять связь со служащими компании в рамках программы, которая была предназначена для того, чтобы “подрезать” профсоюз. Политика ведения переговоров General Electric была проста. В начале переговоров компания делала одно предложение, в котором учитывались все факторы, которые должны были войти в конечное соглашение. Можно было пожелать модифицировать условия в соглашении, но не более того. Несмотря на то что Национальный совет по трудовым отношениям США в 1964 г. постановил, что General Electric вела переговоры в 1960 г. ненадлежащим образом, компания продолжала вновь и вновь применять свои методы, что вынудило 13 профсоюзов объединиться и устроить забастовку 1969–1970 гг.

Модель ведения переговоров General Electric получила наименование “бульваризм” по имени Лемюэля Л. Бульвара, бывшего тогда руководителем отдела трудовых отношений компании. Этот метод основывался на том, что руководство взвешивало все “за” и “против”, а затем обеспечивало выставление условий соглашения, которые справедливо учитывали требования служащих, держателей акций и компании. И важным в данном случае является не то, что бульваризм как метод ведения переговоров был опротестован в Верховном суде Соединенных Штатов, и не то, что способ ведения переговоров по методу бульваризма фирмой General Electric в 1963 г. был опротестован профсоюзами. Самым важным здесь является то, что использование компанией одного метода в ситуации непрекращающихся переговоров не дало возможности осуществить различные творческие альтернативы и проявить сторонам все, на что они были способны, чтобы стороны могли почувствовать, что они обе что-то получили от переговоров. Данный метод переговоров впоследствии так и канул в лету.

В ходе переговоров по разрешению трудовых конфликтов для той или иной стороны, пишет Дж. Ниренберг, бывает достаточно просто смещать уровень ведения переговоров, если различные элементы уровней поняты достаточно хорошо. Например, возьмем некую компанию. Ее высшее руководство, скорее всего, озабочено основными принципами ведения дела и инвестициями. Центральное руководство – общей линией поведения и прецедентами, а руководство на уровне завода – удобством администрирования. Далее рассмотрим соответствующий профсоюз: рядовых членов получение более высоких зарплат волнует больше, чем руководство профсоюза. Вопросы безработицы, правил работы и дисциплинарные взыскания также касаются в первую очередь рядовых членов. Лидеры профсоюза на промежуточном уровне думают о необходимости единства членов, в том числе находящихся на других заводах в различных регионах. Их заботит общая линия поведения, общественный имидж, прецеденты и количественный состав членов профсоюза. Руководство профсоюзом на национальном уровне, с другой стороны, могут волновать размеры зарплат на национальном уровне. Осознание этих моментов в переговорах дает возможность в определенное время проводить смещение уровня переговоров и применять давление в той области, где это необходимо в первую очередь.

Каждому руководителю и вообще каждому человеку необходимо знать правила поведения в конфликте, выработанные на основе анализа жизненных ситуаций. Вернер Зигерт и Лючия Ланг называют десять таких правил 78:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать не перебивая.

3. Демонстрировать понимание другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он при этом себя чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разделяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее коммюнике.

Признавать друг друга, по их мнению, – это означает видеть в другом человека “со страдающей душой”, с непонятными желаниями и представлениями о собственном я. Он не меньше и не больше, чем вы. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: “Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать вашу оценку этого дела”. Обратите внимание и на его чувства: “И в результате вы почувствовали себя несчастным”. Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства. Главное в конфликте, считают немецкие ученые, – “понимать роль другого”. Скажите: “На вашем месте я…”. И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: “Если я правильно понял, вы недовольны тем, что…”. Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его и ваше – надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальный путь. Он не легок, нужны терпение, опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь, советуют В. Зигерт и Л. Ланг, дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город.

Немецкие ученые приводят перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и “выиграть”, пишут они, если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы победить. В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?

Авторы выделяют следующие серьезные ошибки в обсуждении конфликта:

1) партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;