Жанна Нусипова - Ресурс Труд Актив

Примеры – больницы, учебные заведения, финансовые организации и т. п.

В дивизиональной структуреведущей является средняя линия – это персонал, который управ ляет менеджерами в иерархии между стратегической вершиной и рабочим ядром – функциональные и линейные руководители.

Примеры дивизиональной структуры – крупные промышленные корпорации, органы здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизиональная форма является органом управления нескольких машинных бюрократий, присутствующих более чем на одном рынке (продукта/ услуги, целевого сегмента, отрасли, региона).

В адхократиидоминирующей частью является штат поддержки. Он группируется в смешанные проектные команды для генерации и реализации новых идей. Профессионализм персонала используется для решения уникальных задач, поэтому в адхократии отсутствует какая-либо стандартизация работ. Отличительные характеристики – кооперация и децентрализация. Существует два варианта адхократии – оперативная адхократия (ориентирована на клиентов) и административная адхократия (работает сама на себя).

Хорошим примером адхократии может быть небольшая исследовательская организация, опытное производство и т. п.

Организации могут относится как к одному типу, так и к нескольким. В последнем случае получаются гибриды.

Таблица 5.Параметры дизайна организационных структур

Рисунок 3.Организационная структура и составные части [2]

Каждая из составных частей влияет на организацию и доминирует в определенном типе структуры.

Операционное ядро– работники, выполняющие функции, связанные с производством товаров и услуг основной деятельности (обеспечивают исходную базу производства, трансформируют исходные материалы в готовую продукцию, распределяют продукцию, оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата).

Стратегический апекс– люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей: прямой контроль, управление взаимоотношениями с внешней средой, разработка стратегии организации.

Срединная линия– менеджеры срединной линии, которые находятся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра, воплощают координационный механизм (или прямой контроль).

Техноструктура– эксперты и аналитики, которые обслуживают организацию, проектируют, планируют, модифицируют производственный процесс, обучают задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Вспомогательный персонал– работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

Таблица 6.Описание структуры и функционирование

1)Размер и возраст организации

2)Распределение власти

3)Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации

4)Бизнес-модель

5)Масштаб деятельности

– локальный

– национальный

– международный

– глобальный

6)Отраслевые особенности

– производство товаров, услуг, посредничество

7)Характер деятельности

8)Уровень разделения и специализации труда

– квалификация кадров

– особенности используемых технологий

9)Уровень автоматизации

Таблица 7.Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Таблица 8.Стадии жизненного цикла компаний

Таблица 9.Уровни зрелости и организационная структура

Рисунок 4.Выбор структуры в зависимости от зрелости компании и сложности бизнеса

• масштаб деятельности (локальный, национальный, международный, глобальный)

• отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество)

• характер деятельности (тип производства, виды производимых работ)

• уровень разделения и специализации труда (квалификация кадров, особенности используемых технологий)

• уровень автоматизации (виртуальные, «облачные» организации)

Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «Построение бизнес-моделей» [3] идентифицировали пять типов бизнес-моделей:

• разделенные бизнес-модели

• длинный хвост

• многосторонние платформы

• free как бизнес-модель

• открытые бизнес-модели

Разделенная бизнес-модельвключает в себя различные комбинации трех составляющих: