Светлана Тодошева - Теория менеджмента

Однако достижение подобных результатов требует обеспечения ряда условий:

• систематическая горизонтальная должностная ротация менеджеров, поскольку они должны иметь представления о различных организационных единицах определенного уровня, возможностях их развития и поддержания;

• изыскание для персонала благоприятных возможностей для эффективной деятельности (восстановление сил и здоровья, обеспечение жильем, приобретение знаний, достойное в последующем пенсионное обеспечение и др.);

• централизованное содействие организационным единицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы управления и др.;

• формирование стратегического курса и обеспечение общего контроля;

• ограниченность иерархического вмешательства и контроля;

• систематический обмен результатами и их сравнение.

Все рассмотренное выше отражает двойственную природу осуществляемых в данном направлении вмешательств, т. е. усиление соперничества и конкуренции между организационными единицами. Между тем это компенсируется возможностью учиться друг у друга, что в свою очередь требует сотрудничества.

Адекватно процессам, изложенным выше, соответственно развивается и поддерживается определенная культура в организации, как индивидуальная, так и культура совместных отношений: и деловых (инструментальных), и, при ведении переговоров, социально-эмоциональных. Изменения в области культуры предполагают создание неформальной атмосферы, усиление отождествления каждого индивида с коллективом в целом, поощрение инициативы, обоснованного риска, что по существу означает достижение баланса соперничества и сотрудничества, баланса централизации и децентрализации, баланса конкуренции и солидарности.

Таким образом, основные направления стратегии изменений следующие:

• воздействие на результаты и превращение их в видимые и ощутимые величины;

• регулярная и систематическая обратная связь;

• сравнение (как внутреннее, так и внешнее).

Соотношение направлений стратегии изменений определяет характер стратегии.

Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование менеджером своего служебного положения с целью принуждения работников воспринимать изменения. Рациональная стратегия предусматривает использование разумных, обоснованных аргументов для убеждения сотрудников в полезности и целесообразности предполагаемых изменений. В рамках нормативной стратегии сотрудники стараются изменить существующие ценности, нормы, поведенческие тенденции для того, чтобы возникли новые точки зрения и новые поведенческие формы, поддающиеся изменению. Вознаграждающая стратегия предусматривает создание необходимых условий с тем, чтобы вызвать и осуществить изменения на основе материальных и других возможностей по вознаграждению. Анализируя перечисленные выше стратегии, отметим, что они подразумевают лишь тех, кто предлагает изменения, а также подчиненных и сотрудников, которые должны их выполнять и доводить до конца.

Применение той или иной стратегии требует выбора и соответствующих вмешательств. На практике, как правило, используются четыре направления вмешательств:

1) изменение самой сети отношений:

– четкое разграничение отделов,

– децентрализация административных органов,

– исследование продуктивности взаимодействия,

– установление равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности и усиления «слабого» отдела,

– усиление роли центральной власти при решении таких вопросов, как укрепление разграничений, арбитраж, а при необходимости объединение отделов;

2) улучшение координации задач:

– определение разделения задач,

– совершенствование процедуры координации,

– обеспечение возможностей для осуществления собственного планирования;

3) структурирование ведения переговоров:

– формирование условий для сотрудничества,

– регламентация переговоров.

– обучение и проведение тренингов по применению различных технологий ведения переговоров;

4) улучшение межличностных отношений:

– обучение способам устранения конфликтов,

– обмен персоналом.

Таким образом, стремление современных организаций выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы и обеспечить стабильную перспективу развития требует изменений, которые основаны не только на внедрении новой техники и технологии, но и на обеспечении инновационных процессов в работе с людьми, совершенствовании их взаимоотношений и взаимодействий.

Итак, каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная единица характеризуются наличием сети зависимостей.

По сути, организация – система, состоящая из зависимых друг от друга подсистем, которые находятся во взаимодействии с внешней средой. Готовность организации перестраиваться на мышление с ориентацией на деятельность предполагает изменения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней среды, так и из внешней.

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс обучения. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего, существующего состояний и возможностей развития. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, процесс деятельности, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера и организационный климат, управленческое поведение.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1) создание готовности к изменениям;

2) переход;

3) закрепление.

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

Третий этап – закрепление – необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.