Светлана Тодошева - Теория менеджмента

С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов в свою очередь разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

Главными объектами изменений с точки зрения управления процессом изменений являются индивиды, рабочие группы и организации в целом. Люди, работающие в организации, могут как способствовать организационным изменениям, так и препятствовать им. Сопротивление переменам неизбежно. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. Только после этого можно приступать к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются рабочие группы.

При реализации стратегии изменений необходимо учитывать факторы, которые могут привести к негативным результатам, так же, как и факторы, которые, наоборот, создают благоприятный климат при проведении изменений. Работа по реализации стратегии изменений будет наверняка неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям и нет общей ясности в отношении целей и способов;

• программа составляется на слишком короткий период времени;

• работа по развитию заключается только в проведении семинаров без деятельности по развитию на рабочих местах;

• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;

• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;

• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

И наоборот, работа по проведению изменений в организации будет с большой вероятностью иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;

• в программе развития подчеркивается целенаправленность и планирование по отношению ко всей организации;

• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;

• развитию организации присущи долгосрочный характер и итеративность;

• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной небольшой группе людей, таковы, что они изначально против проведения любых перемен и преобразований. Чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен.

Различают три основные причины сопротивления переменам.

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.

2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологиях, связанные с организационной структурой и т. д., могут в конечном итоге привести к нарушению сложившихся социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.

3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующих проблем, но и увеличат их количество. Поэтому важно, чтобы в любой организации в процессе осуществления изменений были найдены средства стимулировать гласность, максимально объективно и всесторонне освещать проблемы организации.

При проведении изменений необходимо учитывать возможность возникновения социальных проблем, поскольку неизбежны следующие негативные последствия для персонала организации:

• социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания труда, освоение новой системы и т. д.;

• социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т. д.

Однако есть и социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и престижности работы и т. д.

С целью избежать ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном при осуществлении изменений в организации должна быть разработана стратегия, которая позволит уменьшить вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положительных результатов. Для этого необходимо обеспечить:

• ясность, определенность и конкретность предложений, касающихся изменений;

• внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменениями, проявление явной готовности совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;

• помощь низшему звену в уяснении преимуществ от достижения согласия. Например: улучшение их репутации и деловых связей, сведение частных проблем к проблемам более общего характера;

• прояснение последствий отсутствия компромисса;

• положительную оценку усилий низшего звена изменить данную ситуацию и осторожную ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Приведем несколько наиболее важных поведенческих тенденций, которые должны проявлять представители высшего звена:

• правильно реагировать на изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать собственные позиции;

• знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональными проявлениями;

• иметь достаточно полное представление о динамике ситуации – о возможности ее эскалации и последствиях;

• анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпредложения.

Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой: техническая компетентность и компетентность в человеческих отношениях. В то же время не исключается сочетание этих особенностей. Следует отметить, что на стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.

Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов, содействующих или препятствующих работе по изменениям. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть способен разрешать конфликты, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т. д.