Вивек Кале - Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

• Качество работы (переделки, брак, производительность и т. д.).

Сегментация рынка производится на основе ценности, которую ожидает потребитель и соответствующих CVD. Такая сегментация рынка помогает при выработке корректирующих стратегических и тактических мероприятий, которые могут быть просто необходимы — например, при создании ориентированного на процессы бизнес-плана. В свою очередь, стратегический план может помочь определить важнейшие процессы, которые непосредственно влияют на критические определители ценности и должны подвергнуться изменениям или полному реинжинирингу.

Все бизнес-процессы внутри компании идентифицируются и записываются. В целом, процесс можно определить как совокупность ресурсов и видов деятельности, необходимых для получения определенного результата из определенных исходных данных. Процессы бывают внутренние и внешние, а также смешанные, они преодолевают функциональные разграничения, имеют начальную и конечную стадии и существуют на всех уровнях предприятия, в том числе на уровне отдела, департамента, других подразделений организации, а также на уровне компании в целом. Практически, некоторые процессы даже выходят за пределы компании. В плане производительности и эффективности, процессы развиваются или наоборот, приходят в упадок.

Процесс может состоять из нескольких шагов, которые классифицируются следующим образом:

• Шаги, прибавляющие ценность

• Шаги, не прибавляющие ценности

• Шаги, обусловленные правилами и законами (рассматриваются как шаги, прибавляющие ценность).

Важнейший момент при BPR — отбор необходимых процессов. Процессы необходимо отбирать, руководствуясь их прозрачностью, легкостью достижения поставленной цели и, в то же время, их потенциалом для улучшения определителей ценности.

Потребители всегда обратятся к той компании, которая предоставила им за их деньги максимальную ценность, именно поэтому минимально приемлемые ценности (MAV) должны быть детально расписаны.

В примере с оперативностью реакции — временем реакции (RT), MAV зависит от нескольких факторов, в том числе:

• Общего и специфического опыта потребителя относительно оперативности реакции компании в целом в данной отрасли, а также с конкретным товаром или услугой

• Времени реакции у конкурентов в данной отрасли, либо в отношении данного товара или услуги

• Влияния, которое оказывают технологические ограничения на предел времени реакции.

Как указывалось выше, MAV можно охарактеризовать через критические определители ценности (CVD); причем для составления профиля конкретного сегмента рынка необходимо от 4 до 6 определителей ценности. Критические определители ценности можно сформулировать, опираясь на данные, полученные из следующих источников:

• Потребительские обзоры, опросы

• Данные по лидерам в областях, свободных от конкуренции

• Характеристики работы лучших в своем классе компаний

• Данные, предоставленные внутренними потребителями.

Подробный анализ потребительской ценности выявляет пробелы, и помогает поставить цели для реинжининринга процессов. Ценностные пробелы могут быть следующих типов:

• Пробелы, возникающие в результате разного понимания приемлемого значения времени реакции у разных групп потребителей

• Пробелы в результате разницы между временем реакции компании в сравнении с ее конкурентами

• Пробел между минимально допустимым значением времени реакции (для определенной группы потребителей) в восприятии компании и в понимании группы потребителей.

Необходимо отметить, что анализ ценностных пробелов не должен быть одноразовым мероприятием и ограничиваться рамками цикла улучшения бизнес-процессов. Как и BPR, этот анализ должен продолжаться постоянно.

Конечная цель улучшения процессов — явное преимущество перед конкурентами — может быть достигнута, если удастся добиться лучших в своем классе характеристик работы компании в ключевых областях потребительской Ценности, а в остальных областях добиться хотя бы минимального уровня MAV.

Карта процесса документирует движение единицы работы (может быть собственно единицей, пакетом, минимальной единицей услуги или действия, которую можно отследить отдельно от остальных), а также изменения, которые она претерпевает в рамках процесса. Карта процесса составляется на нескольких уровнях процесса, начиная с самого верхнего уровня компании, и документирует как прибавляющие, так и не прибавляющие ценность шаги процесса. По своей природе карта процесса может быть последовательной или параллельной. Есть две формы карты процесса:

• Карта потоков рабочих процессов

• Структура сбоев в потоках рабочих процессов.

Потоки рабочих процессов можно разделить на три категории: продолжительные, сбалансированные и синхронизированные потоки. Поток рабочих процессов может потерять синхронизацию по одной из следующих причин:

• шаги процессов или задачи производятся с разной частотой, это — несбалансированный поток рабочих процессов

• физическое разделение операций, которое служит причиной того, что работа выполняется пакетами, это — прерывистый поток рабочих процессов

• работа в пакетном режиме, который делает поток рабочего процесса скачкообразным

• слишком много времени занимает начало процесса или переход от одного шага процесса к другому, что ведет к накоплению работы на определенных стадиях и сопутствующим проблемам

• вариативность исходных данных в процессе — в разные моменты времени доступны исходные данные разного качества.

Все эти факторы ведут к увеличению расходов и затрат времени, а также снижают гибкость компании и оперативность реакции.

Используя анализ карты процессов и потока рабочих процессов с точки зрения прибавления ценности, можно добиться следующих результатов:

• идентифицировать и измерить существенные возможности для реинжиниринга

• установить минимальные требования к характеристикам работы, как точку отсчета для измерения полученных улучшений

• определить, какие инструменты могут оказаться наиболее эффективными при выполнении реинжиниринга.

Очевидно, что основная цель реинжиниринга процессов — устранение шагов, которые не прибавляют ценности и минимизация времени ожидания на различных этапах. Хорошее практическое правило — надо устранить от 60 % до 80 % не прибавляющих ценности шагов, чтобы их осталось как минимум в три раза меньше, чем прибавляющих ценность. Для первого цикла BPR это был бы очень неплохой результат.