Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Кто еще претендует на получение тех же ресурсов?Иногда совершенно ясно, кто будет претендовать на те же ресурсы. Бюджетные средства всегда ограничены и распределяются вашим начальством между равными вам по положению. Если у вас сложились хорошие взаимоотношения, то можно собраться всем коллегам и обсудить различные мнения и доводы, постаравшись совместными усилиями выбрать лучший для команды вариант (вообще-то вести подобный разговор должен ваш общий руководитель, но если он этого не делает, возьмите все на себя). Если взаимоотношения оставляют желать лучшего, нужно рассчитывать на собственные силы. Подумайте, какими могут быть доводы ваших конкурентов, и как можно объективнее оцените их в сравнении с вашими. И, наконец подумайте, как другие будут воспринимать ваш образ действий. Ими овладеет чувство расстройства? Злости? Они почувствуют, что вы их обскакали? Пресекайте подобные явления на корню. Переговорите, по возможности, со всеми заинтересованными людьми или выставьте свои доводы таким образом, чтобы свести к минимуму негативную реакцию.

Стоит ли вообще ломать копья?Признайтесь себе в том, что нужные ресурсы у вас уже есть. Использование собственного влияния и других приемов политической борьбы будут стоить вам времени, достойного лучшего применения. Поймите, что ваша задача – максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Вы можете, к примеру, знать, что существует куда более важный запрос, необходимость в удовлетворении которого появится в ближайшем будущем, и может быть стоит приберечь свою энергию до лучших времен.

Вам может навредить ваша неосведомленность.Всегда нужно понимать, что существуют такие уровни власти и политики, которые не видны с вашей колокольни. Чем крупнее организация, тем актуальнее это утверждение. Выше вас на два или три уровня (при многоуровневой системе управления) может вестись целый ряд сражений и споров вокруг проблем, о которых вы даже не подозреваете. Ваши коллеги, перед которыми поставлены другие цели, используют собственное влияние на тех же обладателей властных полномочий, что и вы. Подумайте, что может твориться выше и вокруг вас, и поищите такие источники информации, которые могут расширить ваш кругозор.

После всесторонней оценки обстановки наступает время действовать. Для подхода к организационной политике и использования в своих целях властных полномочий, принадлежащих другим людям, существуют весьма простые тактические приемы. Описываемая здесь тактика является наипростейшей и наиболее распространенной; затем последуют ссылки и на другие политические методы.

Непосредственный запрос – это самое простое из всех возможных действий: вы обращаетесь к обладателю необходимых вам властных полномочий и высказываете ему свою просьбу. В зависимости от избранного вами подхода и приема общения (вернитесь к предыдущему перечню) вы можете обставить все в форме простого разговора, послать запрос по электронной почте или высказать все на совещании, собранном по этому поводу. Чем формальнее вы подойдете к запросу, тем больше шансов на то, что в его обсуждении будут участвовать другие. Чем меньше будет формализма, тем прямее может быть как разговор, так и сам запрос. На рис. 16.5 буквой А обозначен человек, обладающий необходимой вам властью, а буквами Б, В и Г – другие люди из вашей команды.

Рис. 16.5.Непосредственный запрос

Неформальная беседа – это общий вариант непосредственного запроса. Если вы и ваш коллега Б претендуете на одни и те же ресурсы и ведете общее обсуждение данного вопроса, вы просите А встретиться с вами обоими и решить вопрос коллективно. Команда, имеющая четко поставленные цели и хорошо организованное взаимодействие, решает подобные вопросы естественным и неформальным образом. Люди доверяют друг другу, работая над воплощением в жизнь общих проектных планов, и охотно идут на справедливые уступки, даже если при этом приходится поступаться собственной властью или полномочиями. Сильные лидеры и руководители поощряют подобное поведение, поскольку оно сокращает потребности в их вмешательстве. Команда со временем привыкает к решению проблем собственными силами (например, привыкает воспроизводить точку зрения руководителя А даже в его отсутствие) и привлекает А только в том случае, если сложность решения действительно требует участия руководителя.

Вместо того чтобы убедить А , полагаясь лишь на собственное влияние, заручитесь поддержкой других людей из вашей организации, чтобы они озвучили те же доводы и мнения. Тщательно подберите тех, кто имеет наибольшее влияние на А . Если вы чувствуете слабость собственного влияния, возможно, нужно привлечь на помощь сразу нескольких людей.

В военной терминологии это называется атакой с фланга. Вместо удара в лоб, добейтесь преимущества, зайдя на цель со стороны. Тогда А придется считаться не только с вашими доводами, но и с аргументами, поступившими от одной или нескольких других влиятельных личностей. Когда подобные доводы поступят от людей, имеющих равное с А или более высокое положение, отклонить их будет намного сложнее. (Тем не менее будьте осмотрительны, заручаясь мнением людей, которые занимают более высокое положение, чем А, в его отсутствие. Это может быть воспринято как нарушение субординации и попытка подорвать авторитет А . Все зависит от порядков, сложившихся в организации, и от характера самого А .)

Дополнительно эти действия могут сочетаться с непосредственным запросом (как показано на рис. 16.6.). Другие возможные варианты включают способы использования требуемого вами влияния. Возможно, в присутствии Б, В и Г не возникнет необходимости или даже вообще не придется вести с А разговор по рассматриваемому вопросу. Поскольку вы пользуетесь их благоприятным мнением, можете переговорить с ними и обратиться к А со следующей фразой: «Я думаю, нам нужно исключить данную функцию. Я поговорил с Б, В и Г , и все они согласны со мной по этому вопросу». Конечно же, следует как можно точнее передать все ими сказанное и всегда стараться уладить вопрос в присутствии этих людей (намеренно возвращаясь к предыдущему разговору).

Рис. 16.6.Атака с флангов