Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Признаюсь: я не люблю постоянных совещаний. Пока нет силы, способной сдерживать их в рамках краткости и порядка, они неизбежно будут затянутыми, раздутыми, бесполезными и тратящими понапрасну ваше время. Но если такая сила есть, совещания могут активизировать работу, объединяя опыт всех присутствующих. Вся сложность состоит в том, чтобы организатор и ведущий совещания знал, что он делает.

Для начала важно понять, насколько дорого обходятся совещания. Если совещание длится в течение часа и на нем присутствует 10 человек, значит, оно стоит 10 человеко-часов. Вместо того чтобы исправлять ошибки или закрывать проблемы – что является двумя гарантированными формами прогресса, – вся команда запирается в конференц-зале в ожидании, что произойдет нечто такое, на что стоило потратить их рабочее время. Может быть, так именно и произойдет, а может быть и нет. Поэтому я думаю, что когда программисты и другие специалисты жалуются на совещания, у них есть для этого основания. Время, потраченное на совещания, зачастую неравноценно времени, проведенному за компьютером.

Но если необходимость совещания связана с какими-то новыми идеями или решениями, на нем доводится информация, изменяющая последующее поведение всей команды, выражается некая вдохновляющая для всего проекта идея, ценность совещания значительно возрастает. Из обычной рутины оно превращается в способ усвоения или обмена информацией, которую трудно получить другими средствами.

Несколько лет назад я, помнится, сильно возражал по поводу того, как мы собираемся выстраивать архитектуру одного из важных компонентов Windows. Я пришел пораньше и наблюдал, как все входили в комнату и усаживались на свои места, уверенные в правоте своих мнений. Я смотрел, как сотрудники, развалившись на стульях, обдумывали свои доводы перед началом совещания. И, конечно же, спор разгорелся именно вокруг того, что мы делали. Дискуссия в течение 10 минут в повышенных тонах шла на встречных курсах. Классные доски яростно расчерчивались конкурирующими диаграммами, руки вскидывались в протестующих жестах, раздавались многочисленные саркастические заявления и задавались риторические вопросы. И наконец, мой руководитель группы, Хади Партови (Hadi Partovi), встал и медленно пошел к доске, висящей перед всеми присутствующими.

Не проронив ни слова, он стал составлять список вопросов. Зал затих. Спор прекратился, и все стали наблюдать за тем, что он делает. Когда он закончил, то спросил, верно ли он изложил на доске все вопросы. Все утвердительно кивнули. Затем он разобрал с нами все вопросы поочередно. Споры продолжались, но наличие структуры позволило значительно сократить их продолжительность. Хади не навязывал собственного мнения (хотя я знал, что оно у него было). Взамен он постарался помочь всем нам прийти к согласию. В этом и состоит искусство содействия.

Содействие( гл .) – действия, направленные на упрощение или облегчение какого-нибудь процесса.

Совещания бывают удачными лишь тогда, когда в комнате присутствует человек, понимающий, как оказать содействие. У кого-то все получается инстинктивно, все остальные даже не понимают, как это происходит. Как и с другими проявлениями навыков общения, у людей разные понятия о путях общения и о том, как на них влиять.

Содействие может выражаться в полуформальной роли человека, которому поручено вести совещание (обычно руководителя проекта), или того, кто это совещание созвал. У некоторых команд настолько высокий уровень культуры содействия (я имею в виду, что многие владеют этим навыком), что они могут передавать эту роль тому, кто в ней на данный момент наиболее органичен. Однако зачастую во многих проектах испытывается дефицит навыков содействия.

Содействие относится к таким навыкам, наличие которых командами считается само собой разумеющимся. Есть неплохие книги [62]и курсы, посвященные искусству содействия, но вам лучше осваивать азы этого мастерства, наблюдая за чьими-то успешными действиями и пробуя применить все подмеченное на следующем проводимом вами совещании. Тем не менее существует ряд советов, достойных упоминания. Чтобы понять все это, у меня ушло немало времени, и советы могут стать для вас большим подспорьем в развитии, независимо от наличия естественных навыков содействия.

Утвердитесь в роли хозяина.Если вы являетесь организатором совещания, то де-факто содействуете его проведению. Начните совещание с представления участников, доведения повестки дня и с завязки дискуссии. Если вы ведете себя по-хозяйски с момента, когда участники входят в зал, они будут вести себя как гости и относиться к вам уважительно. Тщательно выберите то место, где вы будете сидеть: место во главе или в центральной части стола обычно придает вам более авторитетный вид, чем место где-нибудь в углу.

Слушайте и воспроизводите.Ключевая функция содействующего состоит в том, чтобы стимулировать общение присутствующих. Если кто-нибудь выразился невнятно (но в его словах есть рациональное зерно), помогите ему развить его мысль в полноценную идею. Попробуйте применить прием воспроизведения, пересказывая сказанную кем-то фразу: «Майк, я думаю, что ты хотел сказать следующее: <���далее звучит точка зрения Майка в более понятном изложении>. Ты согласен?» Этот прием уточняет мнение и показывает всем, как вести дискуссию в духе сотрудничества. Но остерегайтесь навязывания собственного мнения: быть в роли содействующего, если вы всецело поглощены собственными намерениями, очень трудно. Некоторые организации нанимают профессиональных содействующих, которые помогают на совещаниях выйти из спорных ситуаций.

Направляйте разговор в нужное русло.Используя в качестве подспорья повестку дня, вмешивайтесь по необходимости в дискуссию, чтобы вернуть ей правильное направление. Проявляйте гибкость, давайте людям высказаться, но если разговор уводится на Юг, когда повесткой дня предписано движение на Запад, нужно предпринимать какие-то меры. Вежливо прервите разговор, обратите внимание на вывешенную на стене повестку дня и попросите придерживаться этого направления дискуссии до тех пор, пока не охвачены вопросы повестки дня (или предложите уточнить повестку дня, если вновь возникшие вопросы того стоят). Обратите внимание на тех, кто говорит слишком много, и на тех, кому не дают достаточной возможности высказаться, и, соответственно, управляйте очередностью выступлений («Боб, прервись на секунду… Стив, у тебя есть что сказать по этому поводу?»).