Скотт Беркун - Искусство управления IT-проектами

Обрывайте беседу.Наметьте в своем сознании порог, за которым вопрос должен быть вынесен за рамки совещания и решаться где-нибудь в другом месте. Часто вполне достаточно выявить суть проблемы и попросить того, кто ее выдвинул, чуть повременить и снова вынести ее на рассмотрение завтра или через несколько дней, имея при себе готовые предложения по ее решению. Это прекрасный способ завершить посторонние дебаты, которыми охвачены совещания: «Ребята, постойте. Сэм и Боб, выйдите и разберитесь с этим вдвоем, хорошо? Затем вернитесь и доведите до нас, что вы там решили». Никогда не позволяйте какой-нибудь парочке в течение часа перехватывать слово друг у друга, пока остальные пять или шесть человек отвлеченно скучают.

Фиксируйте происходящее.Уделите время документированию дискуссии (если представится такая возможность). Вам в роли содействующего это поможет отслеживать повестку дня и сообщать об этом группе. Для этого меня вполне устраивает классная доска. Она предоставляет самое простое и наиболее гибкое средство фиксации высказываний, составления списков намеченных дел или определения согласованных и несогласованных вопросов. Но сам способ не имеет значения. Главное, чтобы по окончании совещания все его этапы и важные моменты были записаны и разосланы по электронной почте всем присутствовавшим. Кто-то может сказать, что все данные могут быть изложены с позиции силы, поскольку вы можете влиять на то, как именно все записывается и какие аспекты при этом выделяются. Но даже если такое случится, рассылка заметок заставит других внести уточнения во все, что было вами представлено в искаженном виде.

Если вы не согласны с данными советами, я надеюсь, они помогут вам понять, в чем состоит роль ведущего совещание. Если никто за эту роль не берется, совещание становится бесполезным и(или) скучным мероприятием. Основной рефрен таков: «Все совещания – отстой, и их нужно избегать», но на самом деле проблема в том, как проводятся совещания, а не в идее совещаний как таковых.

Величайшей западней для организаторов может стать игнорирование универсальности самой идеи совещаний. Незачем одинаково по единой структуре проводить абсолютно все совещания. Причиной скуки, испытываемой 90 % людей на многих совещаниях, является конфликт целей со структурой и числом участников совещания. У вас не получится оживленной дискуссии, если в ней будет участвовать более семи-восьми человек независимо от того, кто будет ей содействовать. По весьма грубым прикидкам существуют три вида совещаний, с различными ограничениями и областями применения. Нужно всегда продумывать, какой из видов совещаний наиболее соответствует решаемой проблеме.

Оживленная дискуссия.Ожидается, что в совещании примут активное участие все присутствующие. Цель – глубокая и тщательная проработка вопроса. Усилия сосредоточиваются на исследовании, разрешении определенных проблем или на поиске альтернативных идей. Число участников: от малого до среднего (2–8). Примеры: дискуссии по вопросам проектирования, мозговые атаки, преодоление кризисных ситуаций, определение первоочередных задач.

Сообщение или умеренное обсуждение.Кто-то о чем-то хочет сообщить и ему нужно, чтобы люди отреагировали на это сообщение или уловили его смысл. Цель состоит в получении отзывов общего характера или в распространении знаний. Оживленный диалог может завязаться только в какой-нибудь подгруппе. В ходе совещания слово может предоставляться нескольким разным людям, при этом роли ведущего и содействующего могут тоже переходить разным людям. Число участников: от среднего до большого (5–15). Примеры: пересмотр технических условий, пересмотр архитектуры программного продукта, пересмотр вопросов управления проектом, небольшие презентации.

Обзор текущего состояния дел и хода реализации проекта.Цель состоит в подведении итогов работы команды и работы над проектом в целом. Дает возможность лидерам провести коррекцию курса и довести новые указания руководства сразу всей группе. Когда на таких совещаниях заставляют всех выслушивать информацию о состоянии дел или собирают отчеты о проделанной работе, оно превращается в самое скучное мероприятие на свете. Число участников: от среднего до большого (10–100). Примеры: обзор состояния дел, обзор хода реализации проекта, крупные презентации, всеобщий сбор.

Самые вредные совещания получаются при несоответствии целей и организационных форм. Если в зале более 10 человек, то завязать оживленную беседу или углубленную дискуссию будет слишком сложно. Для того чтобы в них приняли участие все присутствующие, просто не хватит времени, и получится, что большую часть выделенного времени займет небольшая группа активистов (если это не препятствует целям содействующего, наличие такой группы – вполне нормальное явление). Заседания большинства комиссий приобретают именно такую форму, что приводит к вполне ожидаемым посредственным или совсем плохим результатам.

Вторыми по степени вредности являются повторяющиеся совещания (еженедельно, ежедневно, ежемесячно), сохраняющие затем свою регулярность на протяжении многих недель, несмотря на то что надобность в них давно миновала (в некоторых зданиях компании Microsoft выкроить время для совещания в зале заседаний было вообще невозможно, поскольку расписание его загруженности на весь год вперед было занято вошедшими в привычку регулярными совещаниями). Повторяемость хороша там, где задается ритм работы, заставляющий людей собираться в одном месте, в одно и то же время. Всевозможные мелкие проблемы могут быть решены быстро и в рабочем порядке при личной встрече, которая может понадобиться всего пару раз в неделю. «Привет, Сэм! Я хотел бы тебя спросить… будет ли изменена эта API-функция? Я просмотрел ваши контрольные результаты и подумал, что они могут повлиять на мою работу, но не был в этом уверен». Сообщение по электронной почте или телефонный звонок не гарантирует ответа, но когда человек сидит напротив вас, то вы обычно получаете все, что вам нужно.

Проблема состоит в том, что совещания слишком легко приобретают регулярный характер даже после того, как их ценность утрачивается. Если кто-то вообще перестал приходить, а остальные используют время для просмотра электронной почты на своих ноутбуках, значит, дело плохо, совещание больше не оправдывает затрачиваемого на него времени. Однако пугливые руководители (и другие устроители совещаний) зачастую думают, что если они отменят совещание, то утратят контроль. Скорее бывает наоборот, мучения команд на абсолютно ненужных совещаниях приводят к тому, что руководители утрачивают свой начальственный авторитет, который они пытаются спасти.