Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Государственное регулирование в отношении корпоративного управления и бизнес-групп становится строже, и подразделения Samsung все отчетливее понимают, что им нужно развивать независимое управление. Интеграция между подразделениями, которая поддерживается в основном указаниями Офиса корпоративной стратегии, приобретает все более условный характер. На смену сегодняшней номинальной интеграции должна прийти интеграция неформальная, которая опирается на идею «Единой Samsung». В поддержку этой идеи группа должна принять универсальные человеческие ценности и объединить вокруг бренда сотрудников из разных стран, как носителей многих национальных культур.

Хотя Samsung добилась эффективности на уровне мировых стандартов, пока не очевидно, что она стала ведущей компанией мирового класса. На этом пути Samsung должна избежать ловушки самоуспокоенности, в которую часто попадают компании, ставшие в чем-то номером один. Есть и другая ловушка – гордыни и самодовольства. О риске угодить в нее предупреждал Ли Гонхи.

Нынешних позиций мы лишь отчасти добились благодаря собственным способностям. В основном это результат невнимательности ведущих компаний, большого везения и потерь наших предшественников.

Ключевые сферы деятельности Samsung, в том числе электроника, финансы и услуги, находятся не в том состоянии, чтобы компания могла почивать на лаврах. Samsung Electronics придется преодолеть немало препятствий на пути к статусу ведущей компании. В то же время финансовые и сервисные предприятия лишь топчутся на месте, пытаясь защитить свои позиции на домашнем рынке, – они сталкиваются с серьезными вызовами со стороны местных и глобальных конкурентов. Ли Гонхи имел в виду именно эти угрозы, когда говорил, что «через 10 лет Samsung может потерять все свои нынешние флагманские продукты».

В XXI веке позиция лидера не является гарантией того, что компания сумеет нормализовать ситуацию после любого серьезного спада. Но если Samsung не сможет развиваться, то, вероятно, потери окажутся невосполнимыми. Нежелание признавать это приведет к тому, что сегодняшние возможности превратятся в угрозы.

Если Samsung удастся сохранить свою выдающуюся эффективность, то можно будет считать, что уникальный управленческий стиль компании прошел проверку. Тем не менее в дальнейшем Samsung уже не сможет полагаться на подражание или учиться у других. Выдающаяся компания мирового класса не имеет права идти вслед за кем-то, как это часто происходит сейчас.

Альпинисты проходят тяжелые испытания, покоряя Эверест. Восхождение к мировым высотам всегда предполагает опасный путь.

Для Samsung пришло время прокладывать собственный путь – при помощи творчества, а не подражательства. Это трудный и опасный процесс, ведь конкуренты – сплошь глобальные, завоевавшие всеобщее признание фирмы. Только победа над ними позволит Samsung достичь тех целей, которые около 20 лет назад были изложены в «Новой управленческой инициативе».

Парадигма будет изменяться все чаще и решительнее. Samsung должна попытаться управлять изменениями, а если это невозможно – быстро реагировать на них. Таким образом, необходимо плотно связать проницательность руководителя с сильным руководством и управленческими системами. До сих пор Samsung могла положиться на способности Ли Гонхи использовать изменения парадигмы, выводя группу на более высокий уровень, но рано или поздно Samsung придется самостоятельно разрабатывать структуру управления и систему менеджмента следующего поколения, ведь Ли Гонхи неминуемо покинет свой пост.

Этот процесс позволит Samsung обновить свой парадоксальный менеджмент – источник, питающий успех компании. Samsung должна развиваться до уровня транснациональной корпорации, чтобы стать пионером новых рынков и промышленных отраслей, открывающим новые двигатели роста на основе творческих инноваций. Однако стремление к расовому, религиозному и культурному многообразию трудовых ресурсов при одновременном росте открытости может поставить под угрозу основные компетенции компании – скорость и эффективность. Таким образом, Samsung следует разработать новую форму парадоксального управления, при помощи которой удастся преодолеть возможный конфликт между скоростью и эффективностью, многообразием и творческими инновациями.

В заключение мы суммируем основные уроки, которые можно извлечь из успешного опыта Samsung. Любая компания может почерпнуть полезную информацию, ознакомившись с «Новой управленческой инициативой» и концепцией «Путь Samsung».

Во-первых, невероятный подъем Samsung к высотам компании мирового класса подтверждает, насколько важна стратегическая быстрота реакции на важнейшие изменения парадигмы. Samsung состоялась как глобальный производитель электроники, потому что сумела использовать возможности, возникшие при смене аналоговой технологии на цифровую. В аналоговую эпоху в отрасли доминировала Sony, но она увязла в самодовольстве и слишком опасалась каннибализации. Японская корпорация медлила с переходом к «цифре», потому и проиграла Samsung даже в ключевом для себя телевизионном бизнесе. На этом примере мы ясно видим, что изменения парадигмы могут дать шанс даже «опоздавшим». Samsung использовала свой потенциал, чтобы на ранних стадиях новой парадигмы догнать лидеров, для которых смена парадигмы могла обернуться угрозами в виде ловушек компетентности и страха каннибализации.

Результативность Samsung взлетела в условиях «революции смартфонов», начатой Apple. Ощутив угрозу бизнесу мобильных телефонов, корейская компания занялась производством смартфонов. Благодаря своей стратегической гибкости Samsung всего за четыре года вышла в мировые лидеры, в 2013 году заняв 32-процентную долю этого рынка (за Apple осталось 15 %). Таким образом, выдающиеся успехи Samsung, которых она добилась за два последних десятилетия, показывают: в эпоху важнейших перемен парадигмы все мировые компании должны повышать быстроту реакции, в основу которой заложены стратегическое прогнозирование и система оперативного и гибкого управления.

Во-вторых, те компании, которые хотят стать глобальными лидерами, выжить и процветать в гиперконкурентных условиях, должны стремиться к парадоксальному управлению, преследуя, казалось бы, противоречивые цели – глобальная экономическая структура и скорость, дифференциация и низкоценовое лидерство, инновации и количественная эффективность. В книге мы достаточно обсудили систему парадоксального управления Samsung и уверены: другие компании тоже способны этому научиться, что позволит им создавать сразу несколько источников конкурентного преимущества в высококонкурентной и неопределенной глобальной экономической среде.