Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.

Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.

Сокращение разрыва между подразделениями

Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.

После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.

Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею «Единой Samsung». Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.

Превращение в транснациональную корпорацию

Современные глобальные лидеры превращаются из «многонациональных корпораций» (multinational corporations) [233]в «транснациональные корпорации» (transnational corporations) [234] [235]. Головной офис и основной бизнес многонациональных корпораций локализованы в определенной стране, а финансовый капитал, человеческие ресурсы, технологии и информация распространяются только в одну сторону – от головного офиса к зарубежным филиалам компании. В результате головной офис, которому полностью подчинены зарубежные филиалы, оказывается единственным источником конкурентоспособности. Для транснациональной корпорации головной офис имеет не меньшее значение, но в формировании конкурентных преимуществ принимает участие вся глобальная сеть филиалов. Таким образом, ресурсы – например, талантливые сотрудники – могут перемещаться в разных направлениях, прибывать из-за границы в головной центр или переходить из филиала в филиал.

Компании, которые становятся транснациональными корпорациями, повышают конкурентоспособность, перенося производство, маркетинг и контакт-центры в самые удобные места. Даже некоторые функции головного офиса могут быть перемещены за пределы страны. В то же время такие факторы, как национальность, пол и раса, больше не имеют значения при поиске и подборе ценных трудовых кадров. Даже научно-исследовательские разработки могут быть повсеместно распространены при помощи глобальной сети НИОКР.

На самом деле 90 % всего дохода Samsung Electronics формируются за рубежом, и эта доля растет. Мобильные телефоны компании занимают доминирующее положение на мировом рынке высококлассных смартфонов, а по стоимости бренда (в том числе благодаря усилиям Samsung как спонсора Олимпийских игр) компания поднялась на восьмое место в рейтинге самых ценных мировых брендов. И тем не менее глобальных управленческих возможностей Samsung по-прежнему недостаточно для поддержки и расширения присутствия компании во всем мире. Конечно, Samsung укрепила возможность обеспечивать себя технологиями и человеческими ресурсами через общемировую сеть. Но все же компания значительно отстает от европейских и американских игроков в плане глобальной весомости. Samsung будет очень непросто войти в элиту мировых компаний, если она продолжит ставить на внутренние ресурсы и персонал. Компании следует более агрессивно привлекать таланты и технологии из собственной глобальной сети.

Головной офис и персонал, работающий в Корее, должны научиться более гибкому и глобальному мышлению, а также создать эффективные для других стран системы управления и практики. Нужно прекращать относиться к работникам зарубежных филиалов и иностранным сотрудникам, как к трудовым мигрантам, и изживать фаворитизм по отношению к специалистам из Кореи. В противном случае Samsung не сможет привлекать ведущие мировые таланты. Чтобы стать транснациональной компанией, Samsung должна создать глобальную сеть с прочными корнями на местах. Будущая конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов: умения обеспечить себя лучшими технологическими талантами, возможности усилить роль и функциональность зарубежных исследовательских центров и расширить собственную глобальную сеть НИОКР.

Становление бизнес-модели совместного процветания и превращение в «любимую компанию»

Быть в чем-то номером один – значит вызывать чувство восхищения несмотря на зависть или дух соперничества. К Samsung в Корее относятся так: хотя компания и заслуживает уважения за то, что стала номером один во многих областях, ее эмоциональные связи с обществом по-прежнему довольны слабы. Продукты и услуги, трудовые ресурсы и технологические инновации Samsung на домашнем рынке воспринимаются хорошо, но нет столь же дружелюбного отношения к самой компании в эмоциональном плане. Группе будет сложно достичь непрерывного роста, если она решит опираться только на элемент функциональности.

Соответственно, Samsung следует оставить идею превращения в «сильную компанию» и внедрить бизнес-модель совместного процветания, когда особо выделяются интересы партнеров, потребителей и местного общества. Так Samsung может переформатироваться в компанию, которую будут и уважать, и любить. Корейские чеболи [236], а к ним относится и Samsung, все чаще имеют дело с жесткой регуляторной средой. Тенденция к экономической демократизации и реформа корпоративного управления – вот основные политические вопросы современной Южной Кореи. Они вызваны опасениями властей, считающих, что в руках небольшого количества чеболей оказалась колоссальная экономическая мощь. Поэтому Samsung должна прилагать больше усилий, чтобы зарекомендовать себя ответственным членом бизнес-сообщества. Необходимо внедрить в компании этичное управление, благоприятное для окружающей среды, и продвигать модель совместного процветания. Это достижимо, если Samsung сможет заслужить социальное доверие со стороны своих сотрудников, партнеров и клиентов, – что и указано в «Новой управленческой инициативе».