Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Samsung должна прилагать больше творческих инновационных усилий. Можно рассчитывать на разработку технологий и продуктов собственными силами, а можно постоянно делать ставку на использование неустойчивых новых технологий. Оба пути одинаково рискованны. Соответственно, лучше применять «реальные опционы». Это стратегия, которая предполагает инвестирование в отечественные и зарубежные стартапы или приобретение бизнесов, располагающих базовыми технологиями. В отличие от конкурентов, Samsung долгое время избегала рынка слияний и поглощений. В 1990-х годах компания приобрела американского производителя настольных компьютеров AST Research и в итоге потеряла около 1 млрд долл. Однако Samsung нужны передовые технологии, чтобы превращать их потенциал в глобальный стандарт, а значит, компании следует задуматься об инвестировании в акционерный капитал других фирм. Таково одно из средств борьбы с неопределенностью. Samsung должна прилагать больше усилий в области открытых инноваций, расширяя альянсы с компаниями, у которых есть дополняющие технологии, и стартапами, которые обладают новыми перспективными технологиями. Кроме того, необходимо поддерживать базовые технологии, сотрудничая с научно-исследовательскими университетами и крупными общественными и некоммерческими исследовательскими институтами.

Сегодня Samsung осознает необходимость таких усилий и уделяет больше внимания открытым инновациям. В ноябре 2012 года компания открыла в Кремниевой долине Центр стратегии и инноваций [228]и Центр открытых инноваций. Первый фокусируется на поиске деталей и компонентов новейших технологий, второй ищет и вкладывается в стартапы, которые ориентируются на потребительские продукты, например смартфоны или «умные» телевизоры. Оба центра имеют право приобретать небольшие активы – чтобы получить не только потенциально успешные компании, но и многообещающих талантливых сотрудников. В связке с центрами работает компания Samsung Accelerator – своеобразный «инкубационный центр» для стартапов. Также Samsung создала во внутренних бизнес-подразделениях и исследовательских институтах целевые группы, которые тесно сотрудничают с этими организациями.

Оба центра разыскивают и оценивают местные инновации с помощью методов открытых инноваций: они инвестируют в акционерный капитал, приобретают небольшие активы и поддерживают бизнес-инкубаторы. Потенциально значимые технологии, полученные в процессе сделок, они передают в бизнес-подразделения Samsung. Наиболее интересные и важные технологии, скорее всего, будут освоены силами внутренних научно-исследовательских институтов Samsung. Для поддержки центров, работающих в Кремниевой долине, компания собрала собственный фонд. Так она укрепляет возможности центров проводить сделки по слияниям и поглощениям и инвестировать в капитал технологических стартапов следующего поколения.

После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.

Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы

Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения «Новой управленческой инициативы» компания укрепила свою «мягкую» конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в «мягкие» области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление «мягкой промышленности», где возрастает доля услуг; «мягких изделий», где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; «мягких потребителей», которые в продукте ценят эмоциональный аспект [229]. Например, во время недавней «революции смартфонов» соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.

Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.

Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из «товарной ловушки», которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.