Саймон Ланкастер - Говори, вдохновляй: Как завоевать доверие слушателей и увлечь их своими идеями

Рис. 14. Вознаграждения и цель

Лидер должен давать людям чувство вовлеченности и удовлетворенности, делать мечту явью. Лидеры это умеют. Для всех нас, простых смертных, наши мечты не выходят за пределы кухонного стола после пары бутылок божоле; но лидеры – другие, и поэтому мы идем за ними.

В начале 1980-х Стив Джобс уговаривал президента компании PepsiCo Джона Скалли присоединиться к Apple. Широко известна его фраза: «Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни – или идти со мной и изменить мир?» Как вы думаете, как поступил Скалли? Ответ лежит на поверхности. Скалли и Джобс успешно работали в Apple до тех пор, пока не стало очевидно: несмотря на то что у них общая цель, взгляды на то, как ее достичь, у них разные. Это приводит нас к следующей составляющей языка лидерства – эмпатии.

В 2010 г. в ходе подготовки к всеобщим выборам в Великобритании впервые были проведены теледебаты. Все лидеры партий отнеслись к ним с трепетом, боясь показаться идиотами. Впоследствии большинство экспертов и социологов пришли к мнению, что дебаты выиграл Ник Клегг, причем без всяких усилий. Можно назвать целый ряд причин, по которым Клегг оказался впереди. Во-первых, он был не так известен, как Дэвид Кэмерон и Гордон Браун, и у него было преимущество «свежего лица». Во-вторых, он представлял центристскую партию: оптимальная позиция для убеждения – представлять середину. А в-третьих, что важнее всего, он оказался единственным из трех лидеров, кто решил встать на одну доску с аудиторией, показывая, что он – с ней, а не против нее.

Когда Ник Клегг смотрел прямо в объектив телекамеры и заверял зрителей, что он прежде всего разделяет их чувства, он обращался прямо и непосредственно к их инстинктивному мозгу. Он говорил: «Я с вами. Другие – против вас. Со мной вы в безопасности».

Наш инстинкт самосохранения естественным образом ведет нас к тем, кого мы считаем своими сторонниками, – это уберегает нас от угрозы и ведет к безопасности. А есть ли лучший способ показать человеку, что мы на его стороне, чем прямо сказать ему об этом? Вот почему эмпатия – такой важный элемент языка лидерства.

Проникаясь чувствами другого человека, мы создаем в его мозгу прекрасную химическую реакцию – вызываем приток окситоцина. Окситоцин – гормон любви: именно он выделяется с материнским молоком во время кормления грудью. Окситоцин создает незабываемое ощущение близости. Потребность в близости с другими – одна из наиболее важных мотивационных сил в душе человека. Как я уже говорил, безопасность в количестве; значит, если лидер способен вызвать прилив окситоцина, он на верном пути к созданию группы верных сторонников.

В одном из исследований студентам предложили заняться изучением исторических личностей. Половине студентов сказали, что их персонажи родились с ними в один день, а у другой половины такого совпадения не было. Различие в приложенных усилиях и качестве работы оказалось поразительным: те, кто считал, что изучают персонажей, родившихся с ними в один день, потратили на изучение на 65 % больше времени, чем другие. Так что нельзя недооценивать силу ощущения близости: когда люди чувствуют персональную близость, они работают на 65 % усерднее {49} 49 David Brooks . The Social Animal. P. 134. .

Но вы не можете испытать близость к человеку, не поняв его.

Способность понимать других не заложена в нас с рождения. Когда мы появляемся на свет, для нас имеет значение только один взгляд на мир: наш собственный. Ученые полагают, что способность понимать и оценивать различные точки зрения формируется к четырем годам. В этом возрасте дети применяют данную способность для того, чтобы оценивать ситуации и влиять на их исход.

Один из способов проверить способность детей к эмпатии – устроить им маленькое кукольное представление. Кукла по имени Фред прячет под подушку печенье и уходит. Затем приходит кукла Клара, поднимает подушку, берет печенье, перекладывает его в корзинку и уходит. Возвращается Фред. В этот момент спросите ребенка, где Фред будет искать печенье. Маленькие дети скажут: «В корзинке», поскольку они не в состоянии понять, что Фред знает не все, что знает Клара. Дети постарше (от четырех) уже понимают, что Фред не знает, где сейчас печенье, и скажут: «Под подушкой».

Кто-то более способен к эмпатии, кто-то менее. У некоторых существует так называемая душевная слепота: неспособность оценить точку зрения другого человека {50} 50 Simon Baron-Cohen, 2004. . Один лидер в период сокращения сотен фабричных рабочих сказал: «Вы считаете, что у вас проблемы? Да у меня пятеро детей в частной школе!» Это неизлечимый случай душевной слепоты. Великие лидеры должны уметь понимать различные точки зрения, потому что без такой проницательности им будет сложно завоевывать людей.

Алан Джонсон был самым эффективным министром из всех, с кем я работал на Уайтхолл. Многие говорили, что ему следовало бы занять пост повыше, но он с характерной скромностью отвечал, что предпочитает остаться в памяти как лучший премьер-министр, чем как «этот чертов Джонсон». Я провел рядом с ним тысячи часов, наблюдая, как он ведет переговоры с самыми разными людьми на самые разные темы. В ходе таких переговоров он всегда был предельно сконцентрирован, что отражалось на его лице: он прищуривал глаза, на лбу собирались морщины, он повторял высказываемые собеседниками положения – зачастую слово в слово. После таких встреч он мог совершенно точно сформулировать точку зрения каждого из них. Он также умел находить решение, которое всех устраивает. Он мог решить любую проблему. Это он выиграл дебаты по поводу введения платы за обучение в университетах Англии (это была «атака очарованием» с Чарльзом Кларком, хотя некоторые говорили, что Джонсон очаровывал, а Кларк атаковал).

Умение слушать – недооцененная техника лидерства. Как говорит старая пословица, у нас есть два уха и один рот, и мы должны пользоваться ими в такой же пропорции. Но слушать сложнее, чем кажется.

Я иногда спрашиваю у своих клиентов разрешения записывать наши встречи на магнитофон – это необходимо для полного понимания их позиций. Среди всех отступлений и отклонений, которые, естественно, возникают в ходе разговора, легко упустить нюансы – а их иногда можно уловить только после второго или третьего прослушивания записи. Первое прослушивание обычно дает лишь поверхностное понимание.