Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Ответы потенциальных партнеров на вопросы 3 и 5 на многое проливают свет. Меня нередко удивляет, с какой легкостью люди называют негативные проявления своей наивысшей ценности. К примеру, один человек заметил, что духовность мешает ему увольнять сотрудников, с которыми необходимо распрощаться. Учитывая, что наивысшие ценности чрезвычайно важны для нас, не стоит недооценивать их негативное влияние. Людям, которые с самого начала прояснили и обсудили свои ценности, гораздо проще понимать чужое поведение. Партнерам легче интерпретировать поведение друг друга, а анализ поступков проходит более откровенно.

После обсуждения шести вопросов партнеры знакомятся с профилями всей группы. Если выписать восемь ценностей каждого партнера в столбики рядом друг с другом, при их сравнении нетрудно будет дать ответы на следующие вопросы:

1. Есть ли какая-либо ценность, которую назвали наивысшей все или почти все партнеры?

2. Есть ли ценность, которую не включили в первые четыре наивысшие ценности все или почти все партнеры?

3. Имеются ли существенные расхождения между приоритетами в расстановке определенных ценностей?

(Под существенным расхождением я понимаю расхождения в пять, шесть или семь уровней, например у одного человека «филантропия» стоит на первом месте, а у второго на шестом.)

Перечисленные выше вопросы помогают потенциальным партнерам составить максимально четкое представление о группе как едином целом. Например, много ли в ней партнеров, которые высоко ставят властолюбие? (Это помогает прогнозировать конкуренцию между партнерами.) Есть ли партнеры с меркантильной мотивацией в первой половине профиля? (Такие люди испытывают острую потребность в личной ответственности.) Все ли партнеры высоко оценили индивидуализм? (Группа может получиться очень разобщенной.) Что если один человек поставил филантропию на первое место, а другой – на последнее? Помните: каждая ценность не только вносит полезный вклад, но и создает проблемы.

Как показывает пример Роя и его семьи, значительные расхождения в расстановке ценностей создают потенциально конфликтные ситуации. С одной стороны, существенные расхождения по некоторым ценностям идут бизнесу только на пользу. В случае партнеров Star Systems (смотрите приложение) и Джеффу, и Саре свойственно властолюбие, а у Бет оно стоит на последнем месте. Бет прекрасно ладит и с Джеффом, и с Сарой. Однако Джеффу и Саре пришлось обсуждать возможные последствия этого совпадения.

Партнер с наивысшей ценностью «меркантильность» может оказаться настоящей находкой для бизнеса, ведь компании должны получать прибыль, а такие люди озабочены прибыльностью. Роксанна Квимби, одна из основателей чрезвычайно успешной компании Burt's Bees, сформулировала это как нельзя более точно: «Не деньги побуждают меня развивать компанию. Я живу очень простой жизнью; рис и бобы и маленький городок в штате Мэн. Меня все устраивает. Меня привлекает адреналин, азарт, игра. А деньги – это своего рода счет. Мне до сих пор интересно, как далеко я могу зайти». Для других людей высокостоящая меркантильность определенно не сводится к бобам и рису. Люди должны выяснять, какой смысл они вкладывают в различные ценности. Действовать придется откровенно и аккуратно, но результаты теста – прекрасный стимул для плодотворной беседы.

Обсудив упомянутые нюансы, партнеры могут переходить к двум последним вопросам и зафиксировать в соглашении полученные ответы. Во-первых, учитывая наш уникальный сплав личностных ценностей, какие заключенные нами договоренности (между каждой парой партнеров и в качестве группы) поспособствуют эффективной совместной работе? Во-вторых, готовы ли мы всей группой придерживаться одной или двух ценностей, на которые мы будем опираться при принятии решений и в каждодневных действиях? Общие ценности – источник силы для партнеров. Личностные ценности партнеров постепенно пропитывают всю компанию. Со временем их ценности все равно станут всем известны, поэтому партнерам рекомендуется сразу ознакомить с ними всех сотрудников. Благодаря совместным обсуждениям и четкому пониманию ценностей друг друга партнеры будут готовы к плодотворной совместной работе и максимальной реализации своего потенциала.

С ценностями неразрывно связан еще один элемент партнерских взаимоотношений: доверие. Спросите успешных партнеров, чем объяснить их успех, и они, скорее всего, ответят: «Доверием». На доверии строится сотрудничество, а в сотрудничестве рождается доверие – позитивный замкнутый круг. Партнерам проще доверять тем, кто разделяет их ценности. Люди утрачивают доверие к тем, чьи действия противоречат основополагающим ценностям партнерства, были те оговорены или нет. Убедительным примером тому служит следующая история.

Два равноправных партнера, владевших пристанью во Флориде, с помощью посредников пытались выяснить, смогут ли они и дальше оставаться партнерами. В ходе сеанса один из партнеров, Ник, заявил второму, Фрэнку: «Думаю, это все результат судебного процесса». И они посвятили нас в подробности этого процесса. Один их клиент подал иск на сотни тысяч долларов за повреждения, причиненные его 90-футовой яхте. Волокита с допросами и снятиями показаний длилась два года, когда Ник объявил, что заключил сделку с адвокатом клиента. Заручившись согласием Фрэнка, он позвонил адвокату и пообещал, что они примут сделку на обозначенных условиях. На следующее утро в семь часов Фрэнк позвонил Нику и заявил, что передумал.

И тут Ник повернулся к Фрэнку и закричал: «Я дал свое слово, и ты согласился. Я никогда в жизни не нарушал данных обещаний! Мне еще тогда нужно было предупредить тебя: если ты не держишь обещаний, нам с тобой не по пути».

Спустя год после данного инцидента дело было улажено. Партнеры выплатили много тысяч долларов; гораздо больше, если бы договорились полюбовно год назад. Однако самый серьезный ущерб был нанесен их отношениям. После «предательства» Фрэнка, как называл его поступок Ник, прошло пять трудных лет. Фрэнк принес извинения и признал свою вину, но в качестве оправдания всегда приводил слова их собственного адвоката: «Устная договоренность не имеет силы, пока не поставлены подписи». К тому же им пришлось бы отдать «миллионы».

По словам Ника, Фрэнк постоянно менял свои решения или вмешивался в его, Ника, дела, хотя изначально было условлено, что компанией руководит именно Ник. Интересно отметить, что в начале посредничества они оба выполнили тесты по стилям и ценностям. Как оказалось, результаты тестов по стилям помогли им улучшить качество общения, даже на такой поздней стадии. Но поскольку в задачу посредничества входило дружеское и мирное расставание, мы не стали делиться с ними ценностными профилями. Нет ничего удивительного в том, что в них имелись значительные расхождения. У Ника властолюбие стояло на втором месте с конца, а у Фрэнка на втором месте с начала. Властолюбие Фрэнка проявлялось в его потребности контролировать Ника, официально управляющего компанией, и вмешиваться в его решения.