Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире

Еще через некоторое время компания получила патент на технологию, получившую коммерческое название Finex, – она позволяла получать расплавленный чугун из железорудной мелочи и угля, без необходимости предварительно спекать руду и коксовать уголь. Теперь корейцы работали уже на том уровне, где они задавали тон не только в производстве, но и в разработке технологий. В течение 1990-х и 2000-х гг. POSCO перестала зависеть от субсидий; в настоящее время она полностью приватизирована и не нуждается ни в какой поддержке. За последние годы чистый доход компании составляет солидный показатель в размере 15 % от суммы продаж. При этом его планируется поднять с $ 30 млрд в 2009 г. до $ 100 млрд в 2018 г… Изрядная часть акций POSCO была куплена компанией Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, что тоже свидетельствует о долгосрочной доходности предприятия.

В 2003 г. компания открыла собственный музей, рассказывающий о ее истории. Одна из стен занята экспозицией, демонстрирующей ошибки, допущенные Всемирным банком в оценках планов POSCO. Сохраняется и здание первой прорабской конторы, покрытой волнистым железом. Появилось много восковых фигур. Теперь первый президент компании Пак Тхэ Джун стоит рядом с «Крысой» (так за глаза называли Пак Чон Хи ввиду его внешности, которой он смахивал на грызуна), и вместе они приводят в действие заряд динамита при закладке первого строительного котлована. Когда 9 июня 1973 г. предприятие выдало первую продукцию, Пак Чон Хи объявил эту дату ежегодным Национальным днем стали наряду с провозглашенным им в 1964 г. Национальным днем экспорта. Поскольку это Южная Корея, то оба праздника отмечаются без отрыва от призводства.

Сегодня POSCO конкурирует с китайской Baogang за второе место в мире по производству стали. (Первое место удерживает гигантский металлургический комбинат ArcelorMittal, контролируемый Индией {252}.) Однако по своей рентабельности и, следовательно, рыночной стоимости корейская компания превосходит обоих конкурентов. В технологическом отношении POSCO уступает разве что лучшим из японских производителей. На заводах в Пхохане трудятся сейчас 7000 рабочих – почти наполовину меньше, чем 10 лет назад, когда объем производства был значительно ниже. По слухам, в следующем поколении рабочих появятся водители, которые будут развозить рулоны прокатной стали на огромных, причудливого вида грузовиках с кабинами, расположенными ниже погрузочной платформы. Потом и этих водителей заменят роботами.

С учетом ведущей роли, которую обучение играет в экономическом развитии, предприятия, аналогичные заводам Пхохана, становятся школами для успешно развивающихся наций. Вот и POSCO выполняет функции своего рода профессионально-технического колледжа. В 1970-х и 1980-х гг. она выпустила первое поколение корейских специалистов по сталеплавлению и продолжала обучать новых, даже после того как начала производить и экспортировать свою продукцию.

Значимость производственного обучения в противоположность школьному особенно хорошо видна в центре обрабатывающей промышленности Hyundai, который находится в Ульсане, что в 70 км к югу от Пхохана. Наша Hyundai Avante возвращается на автостраду, опять пробегая мимо однообразных кварталов мало– и многоэтажной застройки, мимо церквей, построенных из красного и коричневого кирпича, и везет нас теперь к месту своего исторического рождения. На торцевых стенах большинства многоквартирных домов в Ульсане нарисован логотип Hyundai в виде массивной стилизованной латинской буквы C. Как и в Пхохане, я миную городские кварталы и еду прямо к пирсам, расположенным в устье реки Tэхва, которую когда-то называли «рекой смерти» из-за попадавших в нее промышленных стоков. Сейчас она, пожалуй, выглядит несколько чище.

Подобно обоим сталелитейным комплексам, построенным POSCO, все основные заводы Hyundai изначально планировались с видом на экспорт, а потому располагались на побережье. Следуя за рекой к морю, я понимаю, что прибыл в штаб-квартиру Hyundai Motor Company (HMC) не потому, что увидел автомобильные заводы, а потому, что в глаза мне бросаются три огромных судна для перевозки автомобилей, пришвартованных к пирсам рядом с парковкой размером в несколько футбольных полей. 852 000 автомобилей из 1,5 млн, произведенных в Ульсане в 2009 г., проследовали с завода через эту стоянку на корабли.

Я останавливаюсь в Hyundai Hotel, расположенном рядом с универсамом Hyundai Department Store и напротив Hyundai Heavy Industries (HHI) – самой большой судоверфи в мире, детища Чон Чжу Ёна. Из моей комнаты открывается панорамный вид на ряд огромных подъемных кранов HHI.

Неподалеку находится территория HMC, давно вышедшая за пределы тех 82 акров, которые Чон выкупил в 1967 г., чтобы начать новый для него автомобильный бизнес. Сейчас производственный комплекс занимает 1225 акров и включает в себя пять заводов, каждый из которых специализируется на собственной продукции: большие автомобили, малые автомобили, внедорожники, автомобили с гибридным приводом и легкие коммерческие грузовики. Находясь сегодня в зените своей мощи, Ульсан выпускает ежегодно 1,6 млн легковых и грузовых автомобилей, 2 млн двигателей и 2,5 млн трансмиссий. Это крупнейшее в мире автомобилестроительное предприятие полного цикла {253}.

Изучая комплекс HMC в сопровождении менеджера компании, я довольно быстро осознаю, что реконструировать историю развития компании едва ли возможно, просто изучая современные производственные линии {254}. Все первоначальные заводы давно уже снесены. Кроме того, в отличие от POSCO, HMC не создала своего музея и почти не использует прежние технологии. Единственная любопытная вещь, вызывающая понятное чувство ностальгии, – это модифицированный корейский трехколесный велосипед, снабженный открытым багажником в виде ящика, куда рабочие на конвейере кидали бракованные детали. У этих трициклетов давняя история. Ну а в остальном повсюду видно все больше роботов. Два из них одновременно приделывают лобовое и заднее стекло к кузову Avante (модели, известной за пределами Южной Кореи как Elantra), операция занимает 35 секунд. Тут же два других робота забирают с конвейера по одному переднему сиденью и помещают их в машину. Операции по сборке, достающиеся людям, настолько однообразны, что даже в Южной Корее, где рабочая неделя составляет 50 часов, те, кто трудится на конвейере, имеют право меняться рабочими местами у ленты каждые 130 минут, чтобы заняться какой-то другой операцией {255}.

На предприятиях POSCO производственное обучение приводит к тому, что с каждым годом все меньшее число людей выпускает все больше продукции. Сейчас 34 000 работников HMC производят ежегодно 1,6 млн автомобилей. В 1994 г. здесь требовались 41 000 человек, чтобы выпускать в год 1 млн машин. А в 1986-м их за год выпускалось лишь 400 000, притом что количество рабочих было намного больше. Современные двигатели к тому же по устройству неизмеримо сложнее, чем дешевые аналоги, выпускавшиеся в прошлом.