Джо Стадвелл - Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире

Мы сидим не заднем сиденье модели Equus с пятилитровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Это один из новейших продуктов фирмы – роскошный седан, задуманный в качестве конкурента Lexus-460. Менеджер демонстрирует мне запатентованные Hyundai активируемое голосом радио и спутниковую навигационную систему. Затем показывает новые гибридные модели, работающие на бензине и электричестве. Все это ультрасовременные вещи, и их просто никак невозможно связать с той компанией, которую Чон Чжу Ён и его братья основали в 1960-х, не имея за плечами ни малейшего промышленного опыта.

Некогда Чон владел мастерской по ремонту автомобилей, но, как отмечает его биограф Доналд Кёрк, «сам он не изготовил ничего сложнее болта или подшипника». Брат Чона, Сэ Ён, которого владелец Hyundai поставил руководить повседневной деятельностью HMC, всегда говорил, что не испытывал ни малейшего интереса к машинам {256}. Тем не менее предпринимательской жилки Чона, направленной сильными государственными стимулами на обучение автомобилестроению, оказалось достаточно, чтобы обеспечить успех. Начиная с первого пятилетнего плана, принятого в 1962 г. и вдохновившего на заключение сделок по мелкоузловой сборке с иностранными партнерами, правительство Пак Чон Хи никогда не отказывалось от своих намерений создать в стране конкурентоспособную на мировом рынке автомобильную отрасль.

Уже в 1967 г. второй пятилетний план поднял требования к производителям автомобилей, обязав их увеличить долю отечественных комплектующих от 20 % стоимости каждой машины до 60 %. В 1973 г., когда правительство Южной Кореи развернуло кампанию по развитию тяжелой и химической промышленности, был обнародован план, призывавший выпускать «автомобили для граждан», целиком сделанные из комплектующих, произведенных в стране. Наконец, в 1979 г. была провозглашена национальная политика по продвижению на экспорт оборудования. Ее ключевой задачей стал экспорт автомобилей.

Государство повернуло руль в нужном направлении. Доступ к банковскому финансированию все в большей мере обусловливался созданием подлинно корейского автомобиля и его экспортом. В случае с HMC середины 1970-х гг. это означало одобрение государственных займов, в 20 раз превосходящих по объему оплаченный капитал компании {257}.

Фирмы, которые не сумели выполнить требование о сборке автомобилей из отечественных деталей, столкнулись с непреодолимыми тарифными барьерами на ввоз зарубежных комплектующих. А те, кто соблюдал правила игры, насаждаемые государством, получали доступ к защищенному внутреннему рынку, где правительство директивно устанавливало столь высокие цены на автомобили, что у производителей просто слюнки текли {258}. Но главным требованием оставалось соблюдение экспортной дисциплины, что не подлежало обсуждению. Чон Чжу Ён пообещал Паку, что если он получит финансирование на создание корейского автомобиля «для граждан», то в первый полный год выпуска (1976-й) продаст за рубежом 5000 автомобилей. Правда, Чон не решился повторить это обещание перед лицом иностранных менеджеров, нанятых им для технической поддержки до начала производства. Доналд Кёрк отмечает: «Позднее экспортные требования вынудили провести в компании технологические усовершенствования, которые никогда бы не произошли, если бы HMC работала исключительно на защищенное домашнее потребление» {259}.

Единственный раз, когда приверженность правительства Южной Кореи автомобильному сектору пошатнулась, наступил после убийства Пака в 1979 г. и в условиях глобальной экономической рецессии начала 1980-х гг. Компания Кia, пришедшая в производство легковых автомобилей из производства мотоциклов и грузовиков, была вынуждена по требованию правительства заморозить выпуск автомобилей на пару лет. HMC, чтобы привлечь наличные средства, продала миноритарный пакет акций своему основному поставщику технологий – японской Mitsubishi {260}. Однако когда инвестиции в тяжелую и химическую промышленность, производство стали и судостроение, организованные Паком, начали в середине 1980-х гг. приносить прибыль, правительственная поддержка автоиндустрии возобновилась с прежней силой. Именно долгосрочность этой поддержки сыграла решающую роль в успехе HМС, когда во второй половине 1980-х компания решила пробиться на рынок США, что она и осуществила с помощью рекламных продаж в убыток компактной модели, названной Excel.

Во всех сложных обстоятельствах южнокорейское правительство и контролируемая им национальная банковская система выступали на стороне своих автомобилестроителей. Борьба за внешние рынки была очень-очень долгой. HMС смогла выпустить свой первый оригинальный двигатель под названием Alpha только в 1991 г., через четверть века после основания компании. Возможности для экспортных продаж отвоевывались буквально плацдарм за плацдармом. В Европе, например, правительство Южной Кореи предложило своим французским коллегам, занимавшим определенно протекционистскую позицию: французские производители скоростных электропоездов из Train de Grande Vitesse (TGV) смогли бы получить больше шансов на их продажу для железнодорожного сообщения между Сеулом и Пусаном, если Франция начнет покупать корейские автомобили. После взвешивания конкурентных интересов своих производителей поездов и автомобилей Париж в конце концов предоставил квоту на 20 000 корейских автомобилей в год.

Для формирования успешной в глобальном масштабе автомобильной промышленности огромное значение имело то обстоятельство, что правительство Южной Кореи не сбивалось со взятого им курса в промышленной политике, несмотря на сомнения некоторых влиятельных чиновников {261}и всевозрастающее недовольство со стороны торговых партнеров. То же самое можно сказать и о судостроении, где Hyundai поддерживалась монополией, которую Южная Корея удерживала на продажу морских конструкций, востребованных в нефтегазовой промышленности. Согласно указанию правительства, только суда, принадлежащие Hyundai, могли использоваться для транспортировки сырой нефти на импорт. Компания также обеспечивалась займами, гарантированными государством, которые предназначались не только для судостроения, но и для финансирования ее дочернего торгового флота, покупавшего суда Hyundai, чтобы выравнивать рыночный спрос {262}.

Судостроение, менее сложный бизнес, чем производство автомобилей, начало приносить существенную прибыль уже в середине 1980-х, и тогда Hyundai стала вкладывать значительную часть получаемых средств в поддержку своего автомобильного направления. Если бы контрольный пакет акций в таком бизнесе котировался на фондовой бирже, то инвесторы ни за что бы не одобрили подобное поведение. Но с точки зрения технологического обучения все было сделано правильно.