Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Хорошим примером компании, в которой процесс планирования отличается тщательностью, но при этом не является жестким, может служить американская фармацевтическая корпорация Mylan [41] Обсуждение компании Mylan в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Хизер Бреш (генеральным директором Mylan) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). . В 2007 году она работала преимущественно в США, а ее выручка составляла 1,6 млрд долл. Сегодня это один из крупнейших в мире поставщиков непатентованных и специализированных лекарств с доходом 6,9 млрд долл. Mylan надеется извлечь выгоду из относительно постепенных, предсказуемых тенденций роста в здравоохранении, зависящих от демографических показателей, а также из изменений в способах оказания медицинской помощи. Хизер Бреш, генеральный директор Mylan, поясняет: «Несмотря на волатильность, присущую нашей отрасли, все-таки возможно и важно разрабатывать качественные стратегические планы. Это позволяет нам не только планировать, но и быть готовыми реагировать на различные сценарии».

Для успеха Mylan крайне важным оказался строгий процесс стратегического планирования, основанный на глубоком анализе рынка. Он предназначен для того, чтобы максимально использовать известные возможности, в то же время выявляя новые, а также чтобы избежать ритуализации – то есть следования тем или иным правилам просто потому, что так принято. «С одной стороны, мы обеспечиваем дисциплину процесса планирования, позволяя руководителям направлений и их ключевым партнерам определять ход обсуждения исходя из подробного анализа и соответствующих рекомендаций, – говорит Бреш. – Однако в то же время мы поощряем активный диалог и обмен мнениями среди всех наших сотрудников, что позволяет критически оценить текущее положение и привычные методы работы. [Такой процесс планирования] позволяет яснее понять, почему мы делаем то, что делаем, и очень хорошо помогает определить роль каждого сотрудника в рамках плана и конкретные результаты, за достижение которых они отвечают».

Mylan разрабатывает и стратегические планы, рассчитанные на пять лет, и бюджетные планы, рассчитанные на год. Думая о защите и развитии основного бизнеса, компания не забывает о поиске источников будущего роста и подготовке программ трансформации, необходимых для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Бреш считает, что, придерживаясь строгого плана, можно получить множество преимуществ – но только если процесс достаточно гибок для того, чтобы позволить компании при необходимости мыслить более широко. «Дисциплина обеспечивает стабильность, которая, в свою очередь, дает нам гибкость», – говорит она.

Наличие четкого направления само по себе недостаточно – план должен также определять, как достичь желаемого результата. План нужен для того, чтобы сделать стратегию выполнимой; он определяет контрольные точки и показатели, подробно описывающие, каких целей компании необходимо достичь и какие действия необходимо для этого предпринять.

Хорошие операционные планы также напрямую увязывают стратегические инициативы с общим направлением движения компании. Они служат гарантией того, что организация поддерживает лишь те проекты, которые считает финансово привлекательными и соответствующими основному направлению развития. Зачастую портфель инициатив компании лишь слабо связан с ее стратегическим планом. Другими словами, хороший план – это набор, состоящий из карты, на которой показан самый короткий путь к цели, инструмента, направляющего сотрудников к ней, и большого количества контрольных точек.

Стабильность среды позволяет менеджерам заблаговременно проанализировать разные варианты стратегии, выбрать оптимальный и спланировать его реализацию. Этап анализа различных вариантов обычно бывает кратким, а следующий за ним этап оптимизации и реализации – более длительным.

Рисунок 2–3. Классические стратегии хорошо работают в стабильной бизнес-среде (модель)

Источник: моделирование по принципу «многорукий бандит» (МАВ) Института стратегии BCG.

Примечание: Средние результаты тридцати моделей в неконкурентной среде с тридцатью вариантами инвестирования.

Результаты проведенного нами моделирования различных стратегий в стабильной среде подтверждают эффективность этого подхода. Вы исследуете или анализируете имеющиеся у вас варианты в течение ограниченного времени, пока не убедитесь, что нашли оптимальный вариант. Точная продолжительность начального периода исследования в основном зависит от количества вариантов и степени различия между ними.

Как только вы нашли подходящий вариант, вы планируете его использование в обозримом будущем. Искать дольше не имеет смысла: в стабильной среде оптимальная стратегия практически не меняется (рисунок 2–3). В случае с лимонадным киоском нужно сначала проанализировать, какое местоположение привлечет больше клиентов, а затем начать там работать, оптимизируя операционную деятельность и извлекая доступные преимущества из масштаба.

Каждый тип стратегии отражает неразрывную связь между ее составлением и исполнением, или между мыслями и действиями, и, следовательно, каждый такой тип имеет очень разный набор условий, необходимых для успешной реализации. Хотя условия успешной реализации классической стратегии могут казаться понятными и привычными, их стоит рассмотреть более детально, так как (1) многие из опрошенных нами генеральных директоров сказали, что хорошо реализовать стратегию не менее сложно, чем составить ее, и (2) очень важно тщательно продумать и выбрать способ ее реализации. Мы увидим, что при разных типах стратегии этот выбор может значительно разниться, так как универсального способа не существует. Следовательно, необходимо также расширить используемое нами понятие «стратегии», включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий.

Чтобы стратегия была эффективной, она должна выйти за рамки правления и стать опорой скоординированных действий на всех уровнях организации. Это особенно необходимо в случае классической стратегии. План – обычно задуманный на высших уровнях – важен, но конкурентные преимущества реализуются и приносят выгоду лишь в ходе его практической реализации на более низких уровнях управления. Таким образом, все аспекты организации, от управления информацией до корпоративной культуры, должны быть нацелены на практическое воплощение плана.