Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Например, в автобизнесе (и многих других подразделениях) Mahindra придерживается нишевой стратегии, лидируя в четко определенном сегменте рынка. Махиндра отметил: «Мы второй по величине игрок автомобильного рынка Индии, но в мировом масштабе наша компания очень мала. Поэтому на мировой арене мы решили работать только в сегментах «паркетников» и внедорожников, где мы обеспечиваем дифференциацию и создаем эффект масштаба, опираясь на операционный отдел во всех подразделениях автобизнеса». Похожей логике компания следует и в направлении ИТ: «Нас не интересует абсолютное превосходство с точки зрения масштаба: мы хотим найти три-четыре области, где сможем быть доминирующим игроком, например в телекоммуникациях, и выигрывать в этих областях».

Mahindra разрабатывает надежные подробные планы и бюджеты, обеспечивающие выполнение стратегий каждого подразделения, при помощи новаторского многостадийного подхода, основанного на принципе критической оценки и защиты выдвигаемых предложений. В годовом цикле планирования Mahindra принимают участие все восемнадцать подразделений, начиная с уже сформировавшегося бизнеса по производству тракторов и заканчивая новым сегментом логистики. Сначала, в октябре, в каждом секторе проводятся «стратегические военные советы». Руководство сектора выносит проект стратегии на обсуждение, а члены группы по стратегии Mahindra, выполняющей функции внутреннего консультанта, выступают в роли оппонентов, задавая одиннадцать контрольных вопросов из специального списка. Затем в том же месяце Mahindra приглашает пятьсот лучших менеджеров компании на слет, во время которого обсуждаются будущие тенденции, темы и задачи. Это упражнение стимулирует и подкрепляет процесс создания стратегии. После этого, в феврале, каждое подразделение проводит собственный «бюджетный военный совет», на котором центральное руководство в сотрудничестве с менеджерами подразделений устанавливает контрольные точки сбалансированной системы показателей. Ананд Махиндра подчеркивает прозрачность и подотчетность: «Эти планы проработаны в мельчайших подробностях, и даже отдельные цеха могут проследить связь своей работы с общим годовым бизнес-планом». И, наконец, на «операционных военных советах», проходящих несколько раз в год, руководство контролирует выполнение бюджета и плана подразделениями.

Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими, а для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Мы подробнее рассмотрим различные подходы к разработке стратегии в последующих главах, посвященных стратегии адаптации и амбидекстрии.

Опираясь на результаты рыночного и конкурентного анализа, компании могут определять стратегические направления и цели, прогнозировать изменение условий, фиксировать свои намерения и разрабатывать подробные планы действий. Затем на основании этого плана они могут устанавливать операционные контрольные точки, необходимые для достижения целей. Поскольку большинство менеджеров, скорее всего, хорошо знакомы с классическим планированием бизнеса (или думают, что знакомы), мы подробно обсудим, что может сделать эти широко используемые способы планирования более или менее эффективными.

Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые ранее бюджеты. Здоровый процесс планирования, наоборот, должен быть ориентирован на поиск неожиданных открытий, учитывать специфику бизнеса и подстраиваться под меняющиеся условия.

Успешные классические компании не позволяют краткосрочным результатам становиться основным предметом планирования. Если процесс планирования неэффективен, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных целях и способах их достижения, теряя из виду общее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Напротив, в хорошо составленном плане краткосрочные цели и обязательства естественным образом вытекают из долгосрочной перспективы.

На примере Mahindra мы видели, что ключевой составляющей эффективного процесса стратегического планирования может стать обсуждение, в котором допускаются и учитываются все имеющиеся мнения. Следовательно, живые дискуссии и культура, в которой ценится собственная точка зрения, являются неотъемлемыми элементами успеха. Жесткие шаблоны и рутинные процедуры не могут заменить живого общения, а сложность процессов не должна приводить к вытеснению или размытию таких возможностей.

Процесс планирования не должен по умолчанию ограничиваться фиксированным годовым циклом и трех– или пятилетним горизонтом; он должен отражать конкретную среду, в которой работает компания, и скорость ее изменения. Рассмотрим, как подходит к планированию нефтехимический гигант Shell. В корпоративном центре работает специализированная группа прогнозистов, составляющая план на целых восемьдесят лет вперед. Председатель совета директоров компании Йорма Оллила пояснил: «Разумеется, мы пристально отслеживаем экономическую ситуацию в краткосрочной перспективе, но развитие мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной стратегии» [39] Shell International BV, «Chairman’s Message», Annual Report 2012: Our Business, данные получены 7 мая 2014 года, http://reports.shell.com/annual-report/2012/businessreview/ourbusinesses/chairmansmessage.php . Однако даже Shell корректирует свои планы в случае существенного изменения обстоятельств, как это было в 2013 году, когда стало известно о проблемах с проведением разведки и добычи на месторождениях сланцевого газа и в Арктике. В отчете компании об устойчивом развитии за 2012 год сказано: «Мы учитываем уроки, извлеченные из этих событий, при разработке планов на будущее» [40] Shell International, «Introduction from the CEO», Sustainability Report 2012, данные получены 7 мая 2014 года, http://reports.shell.com/sustainability-report/2012/introduction.html .

Главная ценность плана заключается в том, что он помогает проложить предсказуемый путь к достижению конкурентного преимущества. Но, как показано далее на примере Mylan, план также может, как это ни парадоксально, служить хорошей основой для управления в условиях умеренной неопределенности. Это управление осуществляется двумя основными способами. Во-первых, осознание и структурирование того, что может быть спланировано, позволяет обеспечить достаточную свободу действий и сосредоточиться на менее предсказуемых или менее динамичных аспектах бизнеса. Во-вторых, тщательный анализ предположений, заложенных в стратегический план, позволяет менеджерам эффективнее реагировать на неожиданные события. Подобные эмергентные стратегии могут даже противоречить плану, опираясь при этом на ту же аналитическую базу, которая легла в основу его разработки.