Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Помимо укрепления основных источников преимущества Пайк также призывает руководство Quintiles смотреть в будущее и думать о том, как развитие отрасли отразится на клиентах. Темп изменений в отрасли ускоряется благодаря развитию геномики, анализа данных, персонализированной медицины, ценностно-ориентированного здравоохранения и так далее. Это со временем может потребовать перехода на стратегию адаптации или формирования, что повлечет за собой смещение акцентов в сторону информации, сотрудничества и инноваций. У заинтересованных лиц в отрасли будут возникать новые потребности, а значит, компания сможет найти новые точки приложения своих умений и навыков, считает Пайк: «Параллельно с этим необходимо поддерживать сильные стороны, присущие целеустремленной и ответственной организации». Все эти новые элементы генеральный директор рассматривает в качестве надстройки над классической стратегией.

Разработка классической стратегии состоит из двух этапов: анализа привлекательности рынка, основ конкуренции и конкурентоспособности компании; и разработки плана, в котором прогнозируются эти факторы, определяется целевое состояние и намечаются меры, необходимые для его достижения.

Узнаете? Так и должно быть. Наше исследование показало, что почти 90 % компаний, собирающихся реализовывать классическую стратегию, используют подробные прогнозы, а 80 % составляют на их основе долгосрочные планы. Но это рискованно. К хорошо знакомым вещам легко начать относиться без должного внимания, поэтому стратегические процедуры могут начать выполняться механически, превратиться в ритуал или стать чрезмерно сложными. Соблюдение заранее определенных процедур или применение известных методик быстро может подменить собой поиск по-настоящему новых решений. Чтобы создавать высокоэффективные планы и достичь ощутимого практического эффекта, при разработке классической стратегии необходимо использовать знакомые инструменты, чтобы прийти к новым, незнакомым, неудобным и неожиданным выводам, которые позволят вам переиграть конкурентов. Поэтому возможный дискомфорт, удивление и отклонения от прошлогоднего плана следует считать признаками хорошего процесса составления стратегии. Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.

Классическая стратегия разрабатывается для обнаружения привлекательной позиции на данном рынке, а значит, первым делом нужно найти привлекательный рынок. Таким образом вы определяете, где ваша компания будет работать и, что не менее важно, где она работать не будет. Как писал Майкл Портер: «Стратегия заставляет вас определиться, с кем конкурировать, а с кем – нет, и, следовательно, выбрать то, чего вы не будете делать» [27] Michael Porter, «What Is Strategy?» Harvard Business Review, 1 ноября 1996. . Это наблюдение может показаться тривиальным или очевидным. Тем не менее компании должны тщательно оценить свой рынок, разделить его на подходящие сегменты и определить их привлекательность. Нужно избегать искушения оставаться на знакомых, но, возможно, непривлекательных рынках или пренебрегать незнакомыми, но привлекательными. Самый плохой путь развития – стремиться к росту любыми средствами, не делая никакого выбора. Рост сам по себе не может быть стратегией.

Чтобы определить, где работать, нужно выполнить несколько основных действий. Во-первых, нужно четко очертить рынок, скептически изучив его привычные границы. Подробный анализ отрасли может привести к удивительным открытиям, которые окажут непосредственное влияние на стратегическое направление компании. Например, немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn теперь может более эффективно конкурировать с авиаперевозчиками, так как сумела правильно определить границы рынка перевозок на средние расстояния, включающего в себя не только высокоскоростные поезда, но и короткие перелеты [28] Deutsche Bahn, «Competition Report 2013», 2013, 6–23. .

Затем необходимо определить и понять сегменты отрасли. Многие компании по умолчанию пользуются сегментацией, основанной на легкодоступных данных, существующих продуктовых категориях, границах подразделений или демографических показателях, но хороший анализ не ограничивается этими удобными вариантами и предполагает определение факторов, оказывающих реальное влияние на спрос, или естественных границ конкуренции. Например, международный производитель алкогольных напитков Diageo сегментирует клиентов не по собственным подразделениям или основным демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (при участии многих людей на вечеринках и в ночных клубах) до индивидуальных (небольшие объемы). Такая сегментация позволяет Diageo позиционировать свои бренды точнее и эффективнее: например, шотландское виски премиум-класса часто позиционируется так, чтобы ориентироваться на светские мероприятия с небольшим объемом потребления алкогольных напитков или индивидуальное потребление, а водка, например Smirnoff – на большие и шумные вечеринки [29] Diageo, «Reserve: Leading Growth in Luxury Spirits», investor conference transcript, ноябрь 2013, http://www.diageo.com/en-row/investor/Pages/resource.aspx?resourceid=1600 .

Последний шаг – объективное определение того, какие сегменты являются привлекательными. Для того чтобы сформировать целостное и дальновидное представление о ситуации, в анализ должны быть включены не только такие количественные показатели, как прибыльность и темпы роста, но и качественные – например, препятствия к выходу на рынок, интенсивность конкуренции и рыночные позиции поставщиков и клиентов. Не стоит прельщаться возможностью использовать те данные, которые у вас уже есть, или собирать подтверждающую информацию о сегментах, в которых вы уже присутствуете. Иначе вы рискуете навсегда остаться в текущем положении.

Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес [30] Обсуждение компании Huawei в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Гуо Пингом (генеральным директором Huawei) в марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). . Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде [31] Nathaniel Ahrens, «China’s Competitiveness: Myth, Reality, and Lessons for the United States and Japan: Case Study: Huawei», Центр стратегических и международных исследований, Вашингтон, округ Колумбия, 2013. . Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada [32] Michael J. Silverstein et al., The $10 Trillion Prize: Captivating the Newly Affl uent in China and India. Бостон: Harvard Business Review Press , 2012. . И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять доминирующее положение – не только в Китае, но и в некоторых странах Африки [33] Will Connors and Devon Maylie, «Nigeria Gives Huawei a Place to Prove Itself», Wall Street Journal, 12 сентября 2011, http://www.wsj.com/news/articles/SB10001424053111904279004576524742374778386 .