Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

До 1990‑х годов классическая стратегия применялась во многих отраслях. С тех пор в некоторых из них научно-технический прогресс и глобализация привели к кардинальным изменениям. В других же сохраняется относительная стабильность. Поэтому утверждать, как это делают некоторые, что устойчивое конкурентное преимущество и классическая стратегия более не актуальны, – опасное и ложное преувеличение.

Тем не менее менять стратегии нужно и в некоторых традиционно стабильных отраслях. Рассмотрим электроэнергетические компании – устойчивый сектор с исторически стабильными классическими характеристиками: предсказуемое движение спроса в зависимости от экономического роста и практически неизменная отраслевая структура из‑за высоких барьеров для доступа на рынок и нормативного регулирования. Более того, на структуру и основы конкуренции в этом секторе не смогли повлиять даже сильные изменения на нефтяном рынке. Но из‑за продолжительных колебаний стоимости сырья, развития альтернативных источников энергии, ужесточения нормативных требований к выбросам и регулирования ядерной энергетики после аварии на станции Фукусима электроэнергетическим компаниям сегодня необходимо дополнить классические модели адаптивными [23] Ivan Marten and Andrew Mack, «The European Power Sector: Only the Nimble Will Thrive», BCG Perspectives, март 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_european_power_sector_only_nimble_will_thrive/ . Например, все больше предприятий пытаются диверсифицировать свои источники энергии, используя новые технические разработки, такие как солнечные батареи, и развивая бизнес-модели, чтобы предлагать потребителям больше услуг, например технологию умного дома [24] Frank Klose and Jonas Prudlo, «Flexibilization: The New Paradigm in Power Generation», BCG Perspectives, июнь 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_flexibilization_new_paradigm_in_power_generation/ ; Cornelius Pieper et al., «Solar PV Plus Battery Storage: Poised for Takeoff», BCG Perspectives, июль 2013, https://www.bcgperspectives.com/content/articles/energy_environment_solar_pv_plus_battery_storage_poised_for_takeoff/ : Deutsche Telekom, «QIVICON Wins Innovation Prize and Gains New Partners», Qivicon: Media Information, 7 сентября 2014, https://www.qivicon.com/en/meta/media-relations/qivicon-wins-innovation-prize-and-gains-newpartners . Многие другие отрасли отказываются от классической стратегии – либо им необходимо это сделать.

У классической стратегии есть много преимуществ. Но делать именно такой выбор компания должна только после тщательного анализа конкретных условий, в которых она работает. Решение не должно быть основано на исторических данных, хорошем знании какой-либо стратегии, общих тенденциях в других компаниях или популярных концепциях управления. Ошибочно утверждать, что классический подход актуален сегодня только потому, что он был эффективен вчера. Не меньшей ошибкой было бы отказываться от него только потому, что в других отраслях приняты более динамичные подходы.

Тем не менее мы увидим, что классическая стратегия зачастую применяется или не применяется совершенно необоснованно.

Вы работаете в классической бизнес-среде, если выполнены следующие условия:

• Отраслевая структура стабильна.

• Основы конкуренции в отрасли стабильны.

• Развитие отрасли предсказуемо.

• Отрасль сложно поддается изменениям.

• Рост в отрасли умеренный, но постоянный.

• Отрасль отличается высокой концентрацией.

• Отрасль хорошо развита.

• Отрасль основана на стабильных технологиях.

• Нормативно-правовая база отрасли стабильна.

Джек Уэлч однажды заметил: «В реальной жизни в стратегии нет ничего сложного. Выбираешь направление и пашешь как проклятый» [25] Jack Welch, Winning. Нью-Йорк: Harper Business, 2004. . Но так ли все просто, как утверждает Уэлч? Давайте выясним это, изучив классическую стратегию на практике.

Стратегия часто воспринимается как результат мыслительного процесса специалистов по планированию, который затем должен воплощаться другими сотрудниками. Такое разделение планирования (разработки концепции) и реализации ведет к проблемам. Стратегия успешна, только если она эффективно реализуется. Мы увидим, что между разработкой и исполнением стратегии существует тесная связь и, более того, что эта связь зависит от выбранного типа. Поэтому мы рассмотрим обе стадии и то, как они соотносятся друг с другом.

Разработка лекарств занимает долгие годы – сначала проводятся доклинические исследования, затем клинические испытания, а потом запускается производство. Работа Quintiles, крупнейшей в мире организации, занимающейся клиническими испытаниями и предоставляющей услуги по разработке лекарств фармацевтическим компаниям, легко поддается планированию [26] William Reed. Business Media SAS, «Inside Quintiles: The World’s Largest CRO», Outsourcing Pharma, 29 июля 2013, http://www.outsourcingpharma.com/Clinical-Development/Inside-Quintiles-The-Worlds-Largest-CRO Обсуждение компании Quintiles в настоящей книге основано на интервью, которые авторы провели с Деннисом Гиллингсом (основателем Quintiles) и Томом Пайком (исполнительным директором Quintiles) в феврале-марте 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). .

«Мы используем классическую стратегию, так как наш бизнес отличается предсказуемостью, – пояснил генеральный директор Quintiles Том Пайк. – Мы довольно точно знаем на несколько лет вперед, какие препараты находятся в разработке у биофармацевтических компаний. Иногда в связи с отказом от дальнейшей разработки того или иного лекарственного препарата в ходе исследований случаются изменения, но это управляемый риск, и мы можем его учитывать в своих планах. Кроме того, отношения с компаниями на аутсорсинге довольно устойчивы: клиенты нечасто меняют исполнителей, потому что обе стороны вкладывают много усилий в построение долгосрочного партнерства».

План, представляющий собой формальный документ, разрабатывается в ходе ежегодного процесса планирования. С апреля 2012 года, когда Пайк приступил к работе в должности генерального директора, процесс планирования стал более систематическим и дальновидным. Компания стремится «быть одной ногой в сегодняшнем дне, а другой – в завтрашнем». С учетом высоких темпов роста Quintiles Пайк усилил качества, свойственные классической стратегии: сосредоточенность, эффективность, планирование, ответственность. Это позволило укрепить фундамент для будущих успехов. Он объясняет, что главная цель плана – «использовать масштаб и портфель продукции таким образом, чтобы извлечь максимальное преимущество из масштаба и диверсификации по различным терапевтическим направлениям, клиентам и географическим регионам. Quintiles обладает превосходными активами и конкурентными преимуществами, например, штатом специалистов, работающих по всему миру, процессами и технологиями, научными и практическими знаниями, а также опытом в области аналитических и количественных исследований. Мы ищем возможности для того, чтобы наилучшим образом использовать эти компетенции и ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов. Размер компании позволяет нам наращивать инвестиции быстрее конкурентов и удерживать лидирующие позиции». Как отмечает Пайк, основное внимание в рамках стратегического плана уделяется формулированию возможностей для дополнительных улучшений: «Наш основной бизнес успешен, так что вопрос в том, чтобы еще больше повысить его эффективность».