Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

Mars – частная компания, которая не обязана публиковать квартальную отчетность, поэтому может принимать решения исходя из долгосрочных планов. Совершенствуя свои производственные процессы и бренды, она вкладывает средства в постепенные, а не радикальные инновации. Единственное направление, в котором Mars формирует условия на рынке, – это инновации для стимулирования потребительского спроса, например, путем реализации инициативы Big Night In с целью увеличения объема продаж шоколада в периоды традиционного летнего спада спроса [11] Sebastian Joseph, «Cadbury and Mars Push to Boost Chocolate Sales in Slow Summer Months», Marketing Week: News, 13 июля 2013, http://www.marketingweek.com/2013/07/17/cadbury-and-mars-push-toboost-chocolate-sales-in-slow-summer-months/ .

Одним словом, Mars – это пример использования классической стратегии. Компания добивается эффекта масштаба благодаря сильным брендам и лидерству в категориях в стабильном секторе, строго следует принципу рационального планирования и стремится накапливать знания и совершенствовать свои возможности в каждом направлении бизнеса.

Читателям хорошо знакома классическая стратегия, или стратегическое планирование: этому вас, скорее всего, учили в бизнес-школах, и это именно тот процесс, в котором вы, вероятно, участвуете ежегодно. В действительности этот процесс может быть настолько хорошо знакомым, что применяется скорее механически, а не в результате осознанного выбора. Поэтому в этой главе мы уделим внимание нескольким вопросам, которые зачастую упускают из вида. Например, когда следует применять классическую стратегию и в каких случаях ее следует заменить одной из альтернатив? В чем заключается разница между таким процессом стратегического планирования, от которого зависят будущие результаты, и таким, который превратился в формальный ритуал, предшествующий формированию бюджета? Какова взаимосвязь между превосходной классической стратегией и ее эффективной реализацией? Однако давайте сначала рассмотрим ключевую идею классической стратегии (рисунок 2–1).

Рисунок 2–1. Классическая стратегия

Как и Майклз в компании Mars, руководители, выбирающие классическую стратегию, работают в относительно стабильной и предсказуемой индустрии. Поэтому основы конкуренции также стабильны, а однажды завоеванное преимущество сохраняется на длительный срок. В связи с этим мантра классического стратега – устойчивое конкурентное преимущество. Компании, действующие на основе классической стратегии, не могут с легкостью изменить основы конкуренции в своей отрасли. Поэтому они добиваются успеха благодаря оптимальному позиционированию на привлекательных рынках, где они обладают преимуществом. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации (либо, иными словами, масштаба в рамках более узкого сегмента рынка) или уникального набора навыков.

Как и в любом другом случае, классической стратегии свойственна определенная логика. Компании, выбирающие классическую стратегию, проводят тщательный анализ для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке и текущей и потенциальной конкурентоспособности самой организации – все это помогает им определить свою целевую позицию и стратегическое направление развития. Затем они разрабатывают план для достижения поставленных целей. План не требует слишком частых модификаций и отражает как прогноз изменения бизнес-среды, так и поэтапные действия для обеспечения и сохранения преимущества. Наконец, классические компании строго выполняют план, в рамках которого каждая часть организации должна эффективно работать для достижения четко сформулированных целей.

Если провести аналогию с живописью, классическая стратегия скорее напоминает создание натюрморта. Когда у вас перед глазами есть четкое и неизменное изображение того, что вы хотите нарисовать, нет необходимости делать большое число набросков или вносить какие-либо изменения по ходу работы. Напротив, вы методично воспроизводите каждую деталь, пока не завершите писать картину.

При правильном применении классическая стратегия может быть очень эффективна и способна обеспечить долгосрочную и выгодную позицию лидера рынка. В устойчивой среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть размер, дифференциация или квалификация (насколько хорошо вы делаете то, что делаете). Здесь не может быть какого-либо ухудшения, если изменения происходят постепенно, поскольку среда предсказуема и развивается очень плавно. Постоянные незначительные усовершенствования деятельности могут в совокупности обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество.

Масштаб деятельности компании, например, еще более укрепляет ее преимущества. Чем крупнее фирма, тем ниже ее затраты по сравнению с конкурентами. По мере увеличения масштаба и накопления опыта меньшие затраты могут позволить снизить цены и благодаря этому нарастить объемы, создав таким образом механизм самоусиления. Основатель BCG Брюс Хендерсон сформулировал это следующим образом: «Выгода от лидерства на самом деле очень велика, если его удается достичь быстро и сохранить до тех пор, пока рост не замедлится. Инвестиции в долю рынка в период фазы роста могут быть очень привлекательными… с увеличением доли растет маржа… Окупаемость инвестиций очень высока» [12] Bruce D. Henderson, «The Product Portfolio», BCG Perspectives, 1970, https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/ .

Рассмотреть преимущество масштаба в классической стратегии можно на примере американского рынка доставки грузов и посылок в начале 2000‑х годов. Тогда на этом рынке доминировали два крупных игрока – UPS и FedEx. Обе компании смогли добиться стабильно более низких затрат и более высокой рентабельности, чем небольшие по сравнению с ними фирмы-конкуренты DHL и TNT [13] Институт стратегий BCG, «Average Operating Margin 2007–012». Анализ основан на данных Compustat и CapitallQ. . FedEx и UPS сумели сохранить лидерство, поскольку конкурентам пришлось бы делать чрезмерно крупные денежные вложения, чтобы достичь масштаба этих ведущих игроков.

Чтобы выйти на американский рынок, DHL купила относительно небольшую местную фирму Airborne Inc. и инвестировала в нее около 10 млрд долл. США. Однако даже эта сумма была недостаточной для обеспечения масштаба, необходимого, чтобы на постоянной основе конкурировать с местными гигантами. В 2008 году DHL прекратила внутренние перевозки и сделала основным направлением своей деятельности международную доставку в США и из США [14] David J. Lynch, «Thousands of Layoffs by DHL, ABX Air Hit Wilmington, Ohio», USA Today, 13 декабря 2008, http://usatoday30.usatoday.com/money/economy/2008-12-15-wilmington-dhl-abx-air-layoffs_N.htm .