Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Независимо от того, когда и где приобретаются знания и развиваются навыки, есть только один путь, с помощью которого человек может стать абсолютно компетентным в своей работе. Этот путь – набираться опыта под наблюдением наставника, правда, в этом случае необходимо, чтобы и руководитель, и другие члены команды были компетентными инструкторами, то есть коучами. Цикл коучинга – эффективное средство, но необходимо, чтобы функции наставничества выполнялись на высоком уровне. Вы также должны учитывать предпочитаемый стиль обучения стажера и адаптировать свою манеру преподавания под этот стиль.

Альтернатива коучинга – позволить человеку учиться посредством самостоятельной практики. В таком случае лучший метод – скачок опыта, который подходит для особенно талантливых сотрудников с высоким уровнем самосознания и уверенности в себе. Это рискованный, но очень эффективный путь. Альтернативой «чистому» (реальному) скачку опыта служит смоделированный его образ в рамках экспериментальных мастерских-семинаров.

В конце концов, все ожидания диктуются тем, на что способны члены команды. Важно тщательно документировать, как идет обучение и развитие, какие результаты достигнуты. Это поможет руководителю в случае снижения эффективности.

В конечном счете, вывод о том, что вы являетесь великолепным руководителем, зависит от эффективности вашей команды. Развитие штатных сотрудников позволяет обеспечить их эффективность в будущем, сделав их более компетентными. Но вопрос текущего качества выполнения работы нас тоже интересует и будет рассмотрен в данной главе.

Ответьте на вопрос: исходя из вашего опыта, хотят ли большинство людей, которые приходят на работу, делать ее хорошо? Разумеется, есть исключения, но мой опыт показывает, что люди в большинстве случаев все-таки хотят работать хорошо. Поэтому ваша обязанность как руководителя – создать пространство, в котором люди смогут демонстрировать достойные показатели. Существуют три важных компонента, востребованные отдельными членами команды и компанией в целом.

1. Люди должны знать, что от них ожидают.

2. Они должны быть способны достичь того результата, которого от них ждут.

3. Сотрудники должны быть мотивированы.

В главах 1 и 3 этой книги мы в основном касались пункта 2: как найти и развить индивидуальные способности людей. В этой главе мы начнем с пункта 1 – управления на фоне ожидаемых результатов, а закончим обсуждением пункта 3 – вопроса мотивации сотрудников.

Нижеследующий рисунок представляет модель управления известными ожиданиями.

Рис. 6

Из рисунка становится ясно, что ожидания могут быть разделены на три группы: цели, поставленные задачи и стандарты.

Ежедневные задачи и обязанности сотрудника измеряются с помощью ряда численных показателей. Эти показатели должны быть известны заранее и желательно согласованы с людьми, так как основываются на их уровне компетенции и относятся к зоне ответственности, описанной в должностных инструкциях. Большинство должностей должны иметь нормативы, выраженные в численных показателях, хотя эти показатели и не отражают всей сути исполняемых обязанностей.

Здесь нас интересует оппозиция производственных задач и задач развития. Я верю, что одна из персональных задач каждого сотрудника всегда состоит в выполнении своих должностных обязанностей в рамках должностной инструкции. Кроме того, у сотрудника должны быть дополнительные задачи, решение которых работает на перспективу. Это может быть его вклад в решение коллективных задач, стандартизация рабочих практик, участие в изменениях, развитие и совершенствование других процессов.

Поставленные задачи можно записать в виде аббревиатуры SMART [10]:

Specific (конкретные) – прозрачные и четко сформулированные;

Measurable (измеримые) – в норме, представленные наглядно, а не в абстрактных цифрах;

Agreed (согласованные) – установленные с согласия сотрудника, а не навязанные;

Realistic (реалистичные) – соответствующие возможностям членов команды;

Timed (ограниченные во времени) – имеющие четкий срок исполнения.

Некоторые организации предлагают слегка различающиеся интерпретации терминов «цели» и «поставленные задачи», используя при этом понятие «целевые показатели» [11]. Не желаю обсуждать здесь данный предмет разногласий. Не имеет значения, как именуются параметры исполнения; главное, чтобы они были ясны сотрудникам и чтобы те осознавали мотивы достижения поставленных целей. При этом должна быть возможность объективно оценить, насколько были оправданы надежды.

Всегда полезно иметь четкие цели и задачи, но третий и решающий компонент заключается в том, чтобы иметь четкие стандарты, которым нужно соответствовать, а именно – стандарты качества. Представим себе продавца, перед которым стоит задача продать 100 каких-нибудь безделушек в этом квартале. Он может продавать 100 безделушек, говоря неправду и вводя покупателей в заблуждение. Является ли такое поведение приемлемым? Разумеется, нет.

Поэтому так важно иметь четкие стандарты качества работы, которые должны быть достигнуты в дополнение к другим нормативам, разработанным для основной деятельности.

Стандарты обычно формулируются двумя способами. Во-первых, в результате четкого описания рабочих процессов. Во-вторых, в процессе преподавания или передачи дел. Хотя, конечно, требуемые нормативы могут быть четко описаны и заранее, тогда члены команды смогут стремиться им соответствовать.

Представляется опасной ситуация, когда ожидаемые результаты устанавливаются и рассматриваются один или два раза в год, тогда как действительность – вещь изменчивая. Вы должны с опережением корректировать рабочие цели – обращая внимание на то, как и когда это потребуется, – согласно производственным нуждам. Когда меняется официальная задача или цель, убедитесь, что эта информация дошла до отдела кадров, чтобы соответствующая документация была обновлена.

Как только ожидания становятся известны, члены вашей команды будут идти вперед и стараться сделать то, что от них ожидают. Для вас очень важно наблюдать за тем, что в действительности реализуется, и делать критический обзор деятельности всей компании на регулярной основе. На встречах, во время которых с сотрудниками обсуждаются результаты их труда, необходимо определить, достигли они поставленных задач и целей или нет. Время от времени вы можете запрашивать или собирать дополнительную информацию и данные наблюдений, в частности относительно соблюдения нормативов. Если ожидания совпадали с результатами работы, этот факт должен быть признан и вознагражден. Если эффективность ниже ожидаемой, нужно искать причины, честно и открыто.