Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Необходимо также пересмотреть изначальный план действий с целью скорректировать его или выявить ошибку.

Если ваша команда перевыполнит план или справится с очень сложными задачами, вознаграждение и благодарности в этом случае должны быть особенно значительными. Вы должны постараться и использовать все свои возможности, чтобы быть уверенным: исключительные результаты работы ваших сотрудников признаны и высоко оценены.

Если ваш штат приложил дополнительные усилия в работе, вы должны приложить дополнительные усилия в признании этого. Похвалите каждого персонально. Пошлите отличившимся сотрудникам благодарственные письма. Дайте премию, купите небольшие подарки.

Эти знаки внимания возвратятся вам сторицей не раз по мере того, как ваши сотрудники будут стараться достичь еще более высоких результатов в работе.

Еще одна вещь, которую вы должны обдумать: в случае, если ваша команда перевыполнит план, каким образом вы будете мотивировать их на будущую работу? Если вы вдруг поднимете планку производительности на 20 процентов, возможно, сотрудники воспримут это как установление слишком напряженного режима работы, и таким образом вы лишите их мотивации. Перед возложением новых обязательств вы должны искусно провести с ними беседу, в ходе которой разузнать, что они сами ожидают от своей собственной работы с оглядкой на недавно продемонстрированные высокие показатели.

Хороший способ добиться перевыполнения плана и избежать при этом демотивации заключается в постановке протяженных во времени целей и задач. Это означает, что перед сотрудниками поставлены задачи и цели, и это все, что от них ожидается. Но сверх этого предложите что-то еще и согласуйте сроки: нарисуйте более высокую цель, чтобы достичь исключительной эффективности. Разумеется, делу поможет, если достижение протяженных во времени целей и задач будет сопровождаться признанием и наградой.

Формальная процедура отчета о проделанной работе (часто называемая аттестацией) – это не просто упражнение по заполнению некоего формального документа, чтобы удовлетворить отдел по персоналу. Это также не выставление оценок в «табель успеваемости» (как в школе) и не место для появления разного рода неожиданностей. Как показывает практика, если вы относитесь к своей работе ответственно, вы будете оценивать работу своего штата регулярно и делать все, что требуется от данной процедуры, – независимо от того, имеется ли у вас в компании формальная аттестационная система или нет. Другими словами, процедура отчета о проделанной работе скорее входит в обязанности хорошего руководителя, чем нет.

Желательно, чтобы ежегодный процесс имел следующие характеристики (см. рис. 7).

Рис. 7

По сути, существует 5 этапов отчета о проделанной работе.

Оценка деятельности в сопоставлении с ожиданиями.

Планирование будущей деятельности в перспективе.

Обзор должностных обязанностей (факультативный компонент).

Оценка текущей деятельности.

План развития компании в будущем.

Большая часть вводной информации для данной дискуссии должна исходить от штатных сотрудников. Ваша задача – ведение дискуссии, постановка правильных вопросов, объективная проверка, высказывание дополнительных суждений, когда это необходимо. В двух случаях вы способны дать больше информации, чем кто бы ни было в компании, – это обсуждение ожиданий от работы и будущих планов развития. Тем не менее, если большая часть такого рода информации будет исходить от отдельных сотрудников, то это только придаст силы обсуждению в целом.

Поощряйте штатных сотрудников, если они самостоятельно проводят процедуру оценки своей деятельности. Заставляйте их приходить на встречи подготовленными, с доказательствами и примерами, демонстрирующими их достижения. Позвольте им вести дискуссию так долго, как им требуется. Чем больше ответственности за анализ своей работы берут на себя ваши сотрудники, тем выше вероятность, что они справятся с делом. Это также обеспечит их профессиональное развитие и позволит сообщать о своих потребностях по мере возникновения.

Ежегодной процедуры оценки недостаточно для регулярного анализа деятельности. Множество компаний признают это и стремятся к проведению аттестации раз в полгода или поквартально. Это хорошая тенденция, но в то же время вам, вероятно, все же стоит стремиться к проведению регулярных аттестаций еще чаще (это также можно делать и «один на один» с самим собой). Какая польза от этих отчетов, можно понять, обратившись к рассмотренной нами ранее компетентностной модели руководства, а также размышляя о деле с точки зрения общей компетенции сотрудника, которая развивается по мере выполнения рабочих задач.

Ниже следуют ориентиры, показывающие, как часто необходимо подводить итоги работы в зависимости от уровня компетенции сотрудников:

1-й общий уровень компетенции – недельный отчет;

2-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

3-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

4-й общий уровень компетенции – квартальный отчет.

Регулярные встречи, во время которых подводятся итоги работы (неформальные, если вам так больше нравится), должны иметь точно такую же содержательную схему, как и формальные обсуждения (за исключением оценки описания должностных обязанностей). Чем менее формальны такие встречи, отличающиеся от документированного аттестационного процесса, тем больше вы должны уделять внимания записи ключевых моментов обсуждения. В частности, если какие-либо из рабочих задач недовыполнены, после встречи описание плана дальнейших действий должно пройти по кругу, через каждого штатного сотрудника.

В большинстве случаев с невыполнением плановых показателей можно справиться, если обнаружить это своевременно, обсудить с сотрудником и предложить план действий, который вернет эффективность к прежним показателям.

Невыполнение плановых показателей в течение длительного времени является или, по крайней мере, должно являться веской причиной для увольнения сотрудника или перевода его на другую должность. Конечно, вы должны поступать в соответствии с государственным Трудовым кодексом. Вам необязательно самому быть экспертом в Трудовом кодексе, но вы должны задействовать отдел по персоналу, как только станет очевидно, что ситуация невыполнения плана может вылиться в проблему дисциплинарного характера.