Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Каждый сотрудник мотивируется на своем рабочем месте целым рядом факторов. В обязанности руководителя входит определение мотивирующих факторов для каждого члена команды и использование этих факторов во всех случаях, когда это необходимо. Также должна быть проявлена забота о том, чтобы избежать или минимизировать факторы, способные демотивировать сотрудников.

Одно из типичных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном рабочем пространстве, – это нехватка времени на очень многое, что нужно для того, чтобы сформировать, развить и возглавить эффективную команду. Вы можете адаптировать к той или иной ситуации несколько ключевых общепринятых практик, чтобы направлять усилия в те области, которые нуждаются во внимании и доработке. Эти практики также помогут вам эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку.

Речь в этой главе пойдет об управлении собственной нагрузкой, нагрузкой своих подчиненных и эффективном делегировании полномочий.

Модель расстановки приоритетов имеет два параметра: важность и срочность. Первое, что вы должны сделать, – это выяснить, что делает задачу более или менее важной, а что – более или менее срочной.

● Последствия – что плохого случится, если задача не будет выполнена?

● Выгоды – какую пользу принесет выполнение задачи?

● Взаимозависимость – насколько сильно зависят люди или задачи от выполнения одного конкретного проекта?

● Показатели производительности – относится ли эта задача к тем, по которым оценивают эффективность команды или отдельного сотрудника?

В конечном счете это суждение основывается на упомянутых факторах и показывает, как важно то или иное задание в сравнении с другими проектами.

● Дедлайн – когда задание должно быть выполнено?

● Взаимозависимость – до какой степени другие люди или другие проекты зависят от данной конкретной задачи.

Вопрос срочности главным образом зависит от того, какие сроки завершения задания установлены. Фактор взаимозависимости, однако, нельзя игнорировать. Если единичное задание препятствует выполнению сотрудниками их работы или завершению других проектов в срок, это часто приводит к возрастанию степени срочности данного конкретного задания.

Вы читаете эту главу и думаете о том, как вы будете применять модель расстановки приоритетов на практике? Тогда вашего внимания заслуживает и проблема разрушительных факторов. Есть реальные человеческие факторы, которые нельзя игнорировать, так как они часто будут мешать достижению тех или иных результатов.

Если главный менеджер просит завершить какой-либо проект немедленно, исполнители, как правило, бросают текущую работу и направляют все свои усилия на завершение срочного проекта. Однако это задание не обязательно является более важным или более срочным, чем то, над которым человек работает в настоящий момент. В идеале старшему менеджеру лучше ориентироваться на суть проекта, чем на именование должности сотрудника. Но мы не живем в идеальном мире, и многие менеджеры будут распределять задачи нецелесообразно. Этот, в чем-то автократичный подход вы должны принять как жизненный факт, который иногда случается. Вы также должны попытаться избежать делегирования собственных полномочий, хотя во время кризиса это будет трудновыполнимо.

Задание может не быть чрезвычайно важным или срочным, тем не менее его выполнение может занимать всего пару минут. Возможно, решение выполнить его немедленно не является неразумным. И наоборот, задание может быть очень важным и срочным, но его выполнение потребует так много времени, что несколько других, очень важных и срочных проектов придется отложить. В этом случае «разрушающим» рабочее время заданием следует грамотно управлять, сочетая его выполнение с решением других задач.

Может быть, это суть человеческой природы – отдавать приоритет более приятным проектам и в последнюю очередь заниматься менее приятными. С практической точки зрения, этой человеческой слабостью нужно постоянно управлять обоим – и работнику, и руководителю.

Так же как выполнение преимущественно приятных заданий деструктивно отражается на профессиональной деятельности в целом, степень сложности задания также влияет на его исполнение. Излишняя сложность задания часто способствует тому, что люди откладывают его «на потом», в то время как более легкие задания получают бульший приоритет, чем должны были.

Было бы наивно полагать, что вы можете исключить эти деструктивные факторы, ведь они являются частью человеческой природы и, следовательно, частью рабочего пространства. Однако вы можете стремиться к управлению этими деструктивными факторами, по возможности минимизируя проявление их разрушительного эффекта.

Рис. 8 демонстрирует модель расстановки приоритетов. «Важность» – оценочное измерение, основанное на важности факторов, описанных ранее. Степень «срочности» – это, по существу, временная шкала, на которой обозначено, что задание нужно закончить либо к конкретному сроку, либо ко времени, связанному с выполнением других задач. На каждой оси условно обозначен центр, для того чтобы выбрать язык (А, В, С, Д), с помощью которого мы можем трактовать различные типы задач. Важно не рассматривать отрицательную область каждого центра как «низшую»; имеет значение, скорее, то, какие задачи менее важны или менее срочны , чем те, что находятся в положительной области от каждого центра.

Рис. 8.Модель расстановки приоритетов

На рис. 8 также показаны рабочие процессы, которые постоянны практически для каждого типа работы (и, кстати, для жизни вообще). Некоторые задачи становятся срочными в момент появления в нашем списке, другие проекты при этом переходят в разряд менее срочных или становятся более срочными, если они не закончены. Вот почему некоторые задачи попадают либо в приоритет А или В, тогда как в группе С незавершенные задачи перейдут в группу А, а задачи группы Д, которые не завершены, получат приоритет В. При нормальных обстоятельствах задачи не становятся более или менее важными, они просто становятся более срочными.