Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

В любом случае, нежелательно прибегать к дисциплинарным взысканиям до того, как сотруднику будут предложены возможности развития и повышения эффективности. Все не так тягостно, как кажется. Если вы следуете оптимальной модели развития компании (по схеме, описанной в главе 3) и эффективности (описанной в этой главе), а также фиксируете все проблемы, их решения и достижения, в этом случае, вероятнее всего, отдел по работе с персоналом сможет оперативно решить дисциплинарные вопросы.

Если у вас есть сотрудник, который очень старается, но просто-напросто не очень хорошо подходит для той или иной должности (словно круглая затычка в квадратном отверстии), организация может извлечь выгоду, переведя человека на другую должность. Если сотрудник способный и одаренный, но не справляется с плановым производством, потому что не прилагает к этому никаких усилий, будет лучше обратиться к средствам дисциплинарного воздействия, которые приведут к увольнению, если производительность труда не возрастет.

Никогда не игнорируйте проблему недостаточной эффективности. Действуйте в подобных ситуациях объективно и предусмотрительно. Если вы игнорируете проблему, это впоследствии негативно отразится на всей команде и спровоцирует проблемы в более отдаленной перспективе.

Реорганизация в подобных случаях, вероятно, будет продуктивным шагом, который приведет к успеху.

Если вы следуете лучшим советам: набираете правильных людей, развиваете их в соответствующих областях, согласно их компетенции, регулярно подводите итоги проделанной работы, учитывая известные всем ожидания, и, как мы увидим, мотивируете людей, грамотно передавая полномочия, распределяя нагрузку должным образом и создавая вдохновляющее рабочее пространство, – тогда маловероятно, что вы будете часто сталкиваться с длительным невыполнением плановых показателей, если вообще столкнетесь.

Одна из самых сильнодействующих практик, с помощью которых вы можете эффективно управлять своей командой, – это регулярное общение с сотрудниками. Говоря это, я не имею в виду микроменеджмент. Неформальная коммуникация основывается на ежедневном близком взаимодействии с вашим штатом, благодаря чему люди чувствуют вашу поддержку, если они в ней нуждаются. Вы держите руку на пульсе и показываете, что вы – часть команды, оставаясь при этом ее руководителем.

Иногда люди будут нуждаться в вашем участии или помощи в устранении барьеров; в других случаях им будет нужна «зарядка», побуждение к активным действиям или, возможно, потребуется выпустить пар, сорвать злость. Процесс становления великолепного руководителя включает в себя развитие интуиции, благодаря которой вы сможете сохранить оптимальную эффективность команды – при условии, что члены команды чувствуют себя комфортно в вашем присутствии.

Мотивация должна всегда исходить от самого человека, но вам, как лидеру, принадлежит основная роль в формировании мотивирующих факторов. Первая вещь, которую следует осознавать, – это то, что каждый из нас мотивируется (и демотивируется) целым набором различных факторов – что содействует работе одного члена команды, не обязательно содействует работе другого.

Приведенный ниже список факторов, возбуждающих интерес к работе, не является всеобъемлющим, но содержит наиболее распространенные виды мотиваций:

● деньги и компенсационный пакет в целом;

● удовлетворенность работой;

● достижение целей;

● признание результатов труда;

● гибкость к нововведениям;

● быть уполномоченным поддерживать правильный уровень развития;

● учеба и личное развитие;

● перспектива продвижения по службе;

● влияние и власть;

● условия работы;

● работа в команде;

● баланс между работой и личной жизнью;

● отношения с менеджером;

● гарантия рабочей занятости;

● перемены;

● стабильность;

● амбиции;

● конкуренция;

● организационная культура;

● статус.

Поработайте со списком мотивирующих факторов, приведенным выше, определите те, на которые вы, как лидер, можете повлиять.

Как правило, большинство руководителей используют в своей работе около 70 процентов известных мотивирующих факторов. Также стоит обратить внимание, что нехватка части движущих мотивов способна привести к демотивации.

Ваша задача стать великолепным руководителем соотносится с ключевым моментом – мотивацией (или склонностью к демотивации) каждого вашего сотрудника. Как только мотивирующие факторы установлены, следующая задача – стараться воздействовать на людей с помощью этих факторов позитивно или, как минимум, следить, чтобы их отсутствие не демотивировало членов вашей команды.

Пытались ли вы когда-нибудь интересоваться, какие факторы мотивируют или демотивируют ваших сотрудников? Почему бы не обсудить этот вопрос во время вашей очередной встречи?

Обычно люди недостаточно хорошо знают себя и не представляют, какие факторы являются для них мотивирующими, поэтому вы не должны абсолютно полагаться на то, что они вам скажут. Вы также должны осознавать, что мотивации людей меняются в зависимости от того, на каких жизненных этапах они находятся.

Руководители, мотивирующие наилучшим образом, развивают интуитивное понимание того, что является стимулом к работе и развитию каждого сотрудника. Оставшаяся часть нас, простых смертных, может сознательно находить личные мотивации членов команды методом проб и ошибок, отслеживая их и поощряя открытый диалог.

Я надеюсь, вышеприведенный список мотивирующих факторов укажет вам правильное направление.

Большинство людей идут на работу, стремясь работать хорошо. Для успешной работы необходимы три ключевых компонента: известные ожидания, возможности и мотивация.

Ожидания от той или иной деятельности могут быть разделены на три группы: цели, нормативные требования и стандарты. Это должно быть ясно каждому сотруднику, и в идеале они согласятся с тем, что все это целесообразно. Следует регулярно подводить итоги работы с помощью диалога между руководителем и штатным сотрудником. Формальная аттестация работы чаще всего проводится один или два раза в год, но это обозначает слишком долгий промежуток времени, в течение которого итоги деятельности компании не подводятся. Поэтому должно быть больше регулярных (неформальных) индивидуальных проверок того, как идет работа.

Достижение целей должно быть оценено и сопровождаться вынесением благодарности, а перевыполнение плана – отмечено и признано. Невыполнение плановых показателей должно быть выявлено как можно раньше, далее должен быть согласован план действий по возвращению к прежнему курсу развития компании. Невыполнение плановых показателей на протяжении длительного времени должно повлечь за собой дисциплинарные действия или перестановку рабочих сил, в зависимости от причин, повлекших за собой данную ситуацию.