Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Указанные на схеме потоки рабочих процессов дают начало трем центрам активности.

1. Вам нужно искать способ сократить временные затраты на выполнение задач из сектора А. Работать, испытывая сильный прессинг, в суете, не очень умно, это приводит к ухудшению качества работы и появлению хаотичности в делах.

2. Работать наперед – грамотный подход, это инвестирование времени в задачи, пока они находятся в зоне С, для того, чтобы они, когда временные рамки перенесут их в зону А, уже были закончены или находились в стадии завершения. Как мы можем видеть, великолепный руководитель тратит бульшую часть своего времени, работая в зоне С.

3. Препятствием к инвестированию времени в зоне С может быть недостаток времени. Следовательно, вам необходимо искать возможность сохранить, сэкономить время на задачах в зоне малой важности В и Д. Экономия времени на задачах в зоне Д – чаще всего, вопрос дисциплины, так как они должны быть сделаны в любом случае после задач зоны С. Однако зачастую это наиболее приятные или легкие задачи, таким образом, расходное время может быть лучше потрачено где-то еще. Возможно также, что некоторые из этих заданий могут быть сделаны быстро или делегированы.

Реальный запас времени может быть получен в результате обработки задач В. Чаще всего они представляют собой задачи, возникающие по мере выполнения других проектов, и содержат взаимозависимые факторы (например, иные люди просят поручить им именно такого рода задачи, являющиеся частью основной работы). Существуют следующие возможные стратегии экономии времени.

Если опираться на схему модели расстановки приоритетов, перераспределение работы может быть направлено вверх, вниз и горизонтально. Главное, чтобы дело было доверено правильному человеку. При этом объемные задачи могут быть разделены на секции, и определены различные сегменты, управление которыми может быть передано разным сотрудникам.

Большинство людей устанавливают неверный дедлайн, когда делегируют обязанности другим сотрудникам, для того чтобы дать им некоторую гибкость в случае, если дедлайн пропущен. Это означает, что в случае маловажных проектов часто создается возможность пересмотреть сроки сдачи.

По сути, речь идет о том, что лучшее – враг хорошего. Перфекционизм уместен в случае сверхважных проектов. В случае менее важных задач достаточно просто сделать работу хорошо.

Чем больше вы или ваша команда сможете автоматизировать маловажные задания или создать стандартный шаблон, чтобы сократить временные затраты, тем лучше.

Первое, что вам следует сделать, – это взглянуть на то, как вы можете использовать модель расстановки приоритетов, преследуя цель управлять вашим собственным временем. Хорошо организованному руководителю следует бульшую часть своего времени (около 60 процентов) отводить на работу с задачами приоритета С. Как мы можем видеть, если вы не тратите достаточно времени, работая над задачами С, теоретически будет невозможно организовать рабочее время эффективно.

Если вам было известно о важности задания в течение трех недель, но вы игнорировали это, а затем передали его членам вашей команды, предложив сдать работу через день, как это скажется на людях и их графике? Определенно, вы лишь создали для них задачу в зоне А, которая могла бы быть в зоне С, если бы вы делегировали ее раньше. А если сотрудники знают, что вам было известно о проекте последние три недели, то они могут возмутиться решением передать им все в последнюю минуту и потерять к вам уважение.

Руководство задачами группы С

На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:

● обучение и развитие персонала;

● процесс совершенствования;

● контроль исполнения;

● обеспечение получения обратной связи со штатом;

● объективное и целевое регулирование;

● распределение рабочей нагрузки;

● управление ресурсами;

● планирование;

● отчетность;

● упреждающая коммуникация;

● автоматизация;

● стандартизация;

● управление изменениями;

● устранение первопричины проблемы;

● поддержание деловых контактов.

Интересное упражнение (если у вас есть время) – просмотреть список управления задачами группы С и определить, во-первых, сколько из них вы выполняете полностью, и, во-вторых, сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С. Затем подумайте, как много из этих задач повлияют на ваш персонал – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены.

Имея представление о том, как вы можете целенаправленно использовать модель расстановки приоритетов, управляя собственной рабочей нагрузкой, можно сделать следующий шаг – выяснить, способен ли ваш персонал использовать такую же модель для управления временем. Эта модель может быть эффективно применена в подавляющем большинстве рабочих процессов. Однако существует дилемма: стоит ли предоставлять вашим сотрудникам возможность определять приоритеты их собственной нагрузки. Разумеется, вы можете позволить людям самостоятельно управлять собственным объемом работы, но только в том случае, если они действительно способны сделать это. Вам нужно использовать компетентностную модель руководства, представленную в главе 1 и детально разъясненную в главе 3, чтобы убедиться, что ваш персонал компетентен в этой области. В данных обстоятельствах ключевым требованием для них будет способность работать независимо.

Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался . Данную цель можно разбить на следующие компоненты.

Чтобы работа была выполнена.