Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

DISC-модель – Drive (драйв), Influence (харизма), Stability (уравновешенность), Compliance (гибкость) – является отличным помощником при наборе персонала. В частности, она помогает выявить ключевые особенности личности и склонности характера в процессе знакомства с потенциальным сотрудником. Вдобавок ко всему использование этой модели может помочь выявить напряженность на рабочем месте (и причины этой напряженности) (www.discprofile.com).

Вы набираете новых торговых агентов, и анализ по модели DISC выявляет, что уровень энергичности и инициативности (иными словами, драйва) у них весьма низок.

Этот показатель заставляет вас засомневаться в конкретном человеке, вы рассматриваете эту черту как повод к дисквалификации и обнаруживаете, что тест точно указывает на то, что соискатель обладает хорошими коммуникационными навыками. Вы решаете не предлагать этому человеку работу и тем самым спасаете себя от будущей проблемы – с ситуацией, при которой будете должны поместить «круглую затычку в квадратное отверстие».

Сила модели SDI – Strength Deployment Inventory (оценка распределения силы) – в ее простоте. В ее основе лежат всего лишь 3 цвета и комбинация из 10 типов поведения. Это отличный метод, помогающий урегулировать межличностные взаимодействия, включая, пожалуй, наиболее важный момент сопереживания людей, обладающих различными преимуществами. Вы также можете опираться на данную модель для предотвращения и решения конфликтов между сотрудниками, использовать ее в управлении и планировании более эффективной работы (www.personalstrengths.com).

Допустим, у вас есть два сотрудника, и вы обнаруживаете, что один из них – человек, ориентированный на действия, чьи качества особенно хорошо проявляются в критической ситуации, но весьма не пунктуальный и не четкий в деталях. Другой – перфекционист, он сопротивляется, когда перед ним ставят срочные, не терпящие отлагательств задачи, но всегда демонстрирует высокое качество работы. Эти различия создают между этими двумя сотрудниками напряженность, когда они работают над связанными проектами. Понимая, что каждый из них вынужден время от времени работать вне своей зоны комфорта, вы должны реорганизовать их роли и обязанности так, чтобы один тратил больше времени на срочные проекты, где требуется расторопность, но не идеальное исполнение. А другой в это время будет решать несрочные, но важные задачи, где требуются аккуратность и точность

Рекомендуя приведенные выше модели поведения в помощь руководителю в его стремлении набрать лучших, я также должен высказать несколько предостережений, которые считаю важными.

● Вы должны уметь эффективно использовать эти модели.

● Использование вопросников и их аналитическая обработка сопровождаются затратами.

● Откладывать в долгий ящик решение проблемы с людьми, сдерживающими рост компании, может быть опасно.

● Описанные модели главным образом основываются на самоанализе в процессе ответов на вопросы теста. Соответственно, существует некоторая погрешность, так как людям иногда не хватает самосознания. Подчас их ответы продиктованы скорее их восприятием того, какими они должны быть, чем того, какие они есть на самом деле.

Как бы то ни было, модели поведения дают реальную помощь в построении и развитии высокопроизводительной команды. Конечно, вам необязательно использовать эти модели, чтобы выявить в поведении людей слабости и сильные их стороны, если вы обладаете умением интуитивно читать людей. Модели поведения – это всего лишь помощь и поддержка вашей интуиции, а также возможность заполнить пробелы.

Брюс Такмен [12]был первым, кто выявил модель, включающую в себя стадии развития команды. Это было в 1965 году, а в 1977 году вместе с психологом Мари Энн Джэнсен он внес некоторые уточнения в свою теорию. Принципы, лежащие в основе этой модели, актуальны и сегодня и могут быть применены как к профессиональным корпорациям, так и к проектным группам. На рис. 10 показано 5 стадий развития команды.

Рис. 10.Стадии развития команды Источник: www.infed.org/thinker/tuckman.htm

Это стадия, когда будущие члены команды впервые собираются вместе. Люди еще не уверены друг в друге, не знают, чего им друг от друга ожидать, и, кроме того, не представляют, на что способны их потенциальные коллеги. Главным образом, на данном этапе люди очень хотят избежать конфликта и поэтому стараются делать то, что им говорит руководитель. В это время команде нужно давать четкие задания.

Часто эта стадия воспринимается как негативная для развития команды, но тем не менее она очень важна. Как только люди начинают вместе работать, растет напряжение. Члены команды соперничают друг с другом за те или иные позиции внутри компании, в частности относительно ролей и обязанностей.

Далее возникнет нехватка доверия между членами команды, и некоторые из них могут объединиться, особенно если они раньше работали вместе. Ваша роль на этом этапе заключается в снятии напряжения и разрешении конфликтов. Проводимая в команде работа должна обеспечить комфортное ощущение сотрудников по отношению к собственному вкладу в развитие компании и уважение к вкладу и способностям своих коллег.

Проведите вашу команду через стадию шторма быстро. Не дожидаясь, когда «час пробьет», создайте имитирующую данный этап ситуацию или раздайте соответствующие задания, которые позволят сотрудникам преодолеть болевой порог в безопасном пространстве. Это поможет снять напряжение, наладить сотрудничество и создаст хорошие условия для того, чтобы сотрудники делились друг с другом опытом.

Большинство команд долго достигают этой стадии. Когда устанавливаются нормы, вклад людей в общее дело становится для них зоной комфорта. Сотрудники ценят не только свою работу, но и работу своих коллег. Роли и обязанности четко распределены, и люди, в основном, обладают достаточной компетенцией для занимаемых ими должностей. Производительность труда в компании держится на хорошем стабильном уровне и благоприятствует созданию нормального рабочего пространства. Вполне может быть, что ваша команда не будет развиваться дальше этой стадии, особенно если по причине динамических изменений случится какая-либо штатная реорганизация и команда вернется к стадии шторма (в случае незначительных изменений) или формирования (в случае значительных реорганизаций). Проектные группы вряд ли выйдут за пределы данного этапа, так как они, как правило, акцентируют внимание на выполнении работы, а не на развитии (что является ключевым условием для достижения финальной стадии). Долгосрочные проекты иногда являются исключением. Если члены вашей команды держатся вместе, у вас есть возможность вести их на следующий уровень.