Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

● Они компетентны?

● В чем срочность?

● В чем важность?

● Ясны ли ожидания?

● Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался.

● Уместно ли это?

● Каков его текущий уровень компетентности?

● Понятны ли доводы?

● Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?

● Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?

В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.

Если вы делегируете полномочия в рамках того или иного проекта с целью развития навыков сотрудника, идеально, если задача будет несрочная, чтобы было время проверить работу, обеспечить обратную связь и улучшить или откорректировать работу по необходимости. Несрочные задачи предоставляют идеальную возможность для развития индивидуальных навыков (1-й и 2-й уровни компетенции), но эти задания могут также быть делегированы сотрудникам с более высоким уровнем компетенции, хотя я бы удостоверился в необходимости делегирования задач группы Д людям с компетенцией 3-го и 4-го уровня, в то время как есть более сложная и ценная работы, которую они могли бы выполнить.

Рис. 9.Расстановка приоритетов и делегирование полномочий

Рис. 9, приведенный выше, демонстрирует, каким образом изложенные принципы делегирования транслируются в модель расстановки компетенции. Уровни компетенции в скобках указывают на возможности, но не на идеалы. Я бы подчеркнул тем не менее, что корреляция между уровнями компетенции и матрицей приоритетов не всегда соответствует практике, но, несмотря на это, представляет собой полезное руководство, помогающее эффективно распределить работы внутри команды.

Управление вашей рабочей нагрузкой и нагрузкой вашей команды с помощью эффективной передачи полномочий должно быть главной стратегией великолепного лидерства, так как это повышает эффективность и производительность труда.

Ключевые принципы содержатся в рамках модели расстановки приоритетов, которая охватывает комбинации заданий различной степени важности и срочности. Это обеспечивается четырьмя уровнями от А до Д. Великолепные руководители пытаются избежать чрезмерной траты времени в зоне А, так как это ведет к хаотической напряженной обстановке, от которой может пострадать качество работы. Большая часть вашего времени должна быть потрачена в зоне С, которая дает возможность закончить серию очень важных, ключевых руководящих действий до того, как они станут срочными. Чтобы найти время для работы над этими проектами, вам будет необходимо запастись временем за счет его экономии на исполнении менее важных задач групп В и Д.

Эти самые принципы расстановки приоритетов может принять и ваша команда, но перед тем, как передать им полномочия, вы должны убедиться в их способности расставлять приоритеты правильно. Вы можете также комбинировать сами приоритеты и соответственно менять их расстановку в рамках модели приоритетов, чтобы помочь вашему персоналу эффективно работать и распределять задачи между членами команды. Когда вы сделаете это, вам следует осознать, делегируете вы работу с целью ее исполнения или повышения уровня профессионализма исполнителя. Четко определенные цели передачи полномочий будут влиять на то, что именно вы будете делегировать и кому.

В команде с высоким уровнем производительности два плюс два всегда равняется пяти. Это означает, что результаты труда у команды в целом гораздо выше, чем у каждого сотрудника в отдельности. Это и называется – командная синергия. Не существует некоего единичного, магического ингредиента, который бы дал возможность команде работать синергически, то есть совместно, объединяя усилия каждого сотрудника в одно целое, но определенные действия великолепного лидера могут максимизировать их совместные усилия. В этой главе рассматриваются подобные действия.

Довольно часто метод взаимного обучения используется менеджерами всего лишь как инструмент, позволяющий сотрудникам заменять друг друга в случае отсутствия кого-то из них. Я бы не согласился с тем, что в данной ситуации взаимное обучение необходимо. Если стоит задача заменить отсутствующего сотрудника, то путем взаимного обучения решаются только ключевые задачи и большинство срочных дел.

Однако взаимное обучение действительно необходимо тогда, когда члены команды все (или большинство) широко компетентны и удовлетворены своими должностями. Изучая, каким образом делается работа друг друга, они видят и ценят вклад своих коллег в общее дело. Кроме того, они могут критически осмыслить установленные внутри компании нормы и привнести свежий взгляд на решение операционных задач. Овладение новой компетенцией оживляет деятельность членов команды, воодушевляет их, а заодно повышает чувство собственной значимости.

В случае, если задача введения метода взаимного обучения заключается в повышении уровня производительности команды, это не должно выглядеть как какое-то специальное упражнение. Какие-либо действия, относящиеся к взаимному обучению, необходимо планировать, сотрудники должны активно включаться в этот процесс и четко понимать выгоды – как для себя, так и для команды в целом.

Вам также нужно позаботиться, чтобы взаимное обучение происходило на постоянной основе. Если сотрудники тратят слишком много времени на это, пострадает качество текущей работы. Поэтому данный метод скорее должен быть приспособлен к сложившейся рабочей обстановке и нагрузке, чем внедрен насильственно.

Взаимное обучение действительно эффективно, целесообразно и реально помогает в работе компании, если ваши сотрудники хорошо владеют искусством коучинга, а соответственно, способны учить друг друга. Одна из наиболее ценных инвестиций с вашей стороны – это помощь сотрудникам в их развитии в компетентных коучев. Это даст вам возможность доверить членам своей команды самостоятельно разрабатывать схему взаимного обучения и управлять этим процессом.