Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Один из признаков хорошей команды – когда сотрудники делятся своими знаниями друг с другом. В свою очередь, слабые или посредственные по уровню производительности команды часто страдают от недостатка обмена информацией внутри компании. Речь идет о среде, в которой члены команды скрывают под семью замками знания и информацию от своих коллег, находясь в заблуждении, что тем самым они обретают своего рода власть над другими сотрудниками. Нехватку информации внутри компании чаще всего можно наблюдать при руководстве в директивном стиле. Члены таких команд стараются набрать как можно больше очков и одержать верх друг над другом.

Поскольку правильное взаимное обучение требует, чтобы члены команды достаточно зрело воспринимали компетенцию и текущие обязанности своих коллег, обмен информацией может стать начальной стадией роста и развития компании. Я бы пошел дальше, сказав, что такой обмен должен происходить с момента, когда люди впервые собираются вместе с намерением сформировать команду. Ваша первейшая задача заключается в том, чтобы сделать обмен знаниями частью корпоративной культуры и, если есть такая необходимость, обозначить выгоды (например, повышение эффективности, взаимная поддержка и достижение прозрачности в работе всей компании).

Следующий шаг заключается в формировании пространства, в котором члены команды смогут обмениваться информацией, не затрачивая на это много времени. Наиболее удобны для такого обмена корпоративные встречи, на которых люди узнают, над чем их коллеги работают, в чем достигли успехов, какие есть препятствия, проблемы и так далее. При этом нужно удостовериться, что обсуждается информация высокого уровня, за исключением тех случаев, когда может потребоваться большая детализация. Такого рода практики полезны также для формирования корпоративного банка информации, к которому имеют доступ все члены команды. Это можно сделать с помощью внутрикорпоративной сети (интранета) или какого-то другого внутреннего инструмента. Иногда это может быть просто обеспечение тщательного документирования рабочих процессов и систематизация электронных файлов. Проектная команда или рабочая группа должна также регулярно проводить встречи, в ходе которых подводятся итоги проделанной работы, а в конце проекта – совещания по поводу «полученных уроков», что опять-таки документируется и хранится во всеобщем доступе для дальнейшего использования.

Джил недавно заняла должность менеджера по продажам в торговой компании. Члены команды работали независимо друг от друга, занимаясь каждый только своей областью. До сих пор их встречи в конце месяца ограничивались докладами о месячных продажах и распространением информации от старших менеджеров, завершаясь ранним корпоративным обедом с целью продлить внерабочее время. Джил изменила формат этих встреч таким образом, что информация о месячных показателях доводилась до сотрудников до встречи, а на самом заседании время тратилось на обсуждение вопросов практического характера, таких как: обмен идеями по поводу улучшения продаж, обсуждение конкурирующих фирм и конструктивная дискуссия о проблемах продаж компании в целом.

Несмотря на то, что эти встречи проходили в послеполуденное время, члены команды охотно принимали участие в них, так как получали ценную информацию.

В течение первых шести месяцев проведения таких встреч уровень производительности команды Джил значительно повысился, главным образом благодаря такой простой вещи, как обмен информацией.

Действительно, нет оправдания руководителю, который не использует метод обмена информацией в своей команде. Он относительно прост в реализации и способствует тому, чтобы члены команды работали как единое целое. Вдобавок ко всему, обмен информацией позволяет членам команды решать проблемы вместе и коллективно вносить изменения внутри компании. Частично эта тема рассматривается в главе 9.

Помимо сильных и слабых сторон команды, которые формируются за счет индивидуального достижения высших уровней компетенции, существуют также сильные и слабые стороны, которые создаются благодаря предпочтительному поведению. В главе 2 мы рассмотрели, как способности могут быть выявлены через индивидуальность, характерные черты и склонности. То, что я называю предпочтительным поведением, весьма существенно. Люди имеют данную им от природы силу в одних сферах и присущую им слабость в других. Коррекция человеческих слабостей может помочь лишь отчасти, но великолепный лидер смотрит, в какой области раскрывается потенциал сотрудника и в какой сфере проявляются сильные его стороны при минимизации слабых.

Существует определенное количество методов и моделей, которыми вы можете воспользоваться применительно к этой области. Имеются в виду разного рода психометрические тесты или описания поведенческих моделей.

В последнее время я изучал эту область знаний; известно 700 подобных моделей и тестов, используемых в коммерческих целях в сфере торговли. Некоторые из них я использовал и познакомился с ними. Может быть, вам приглянутся следующие из них.

Этот метод включает 9 командных ролей, которые теоретически должны быть во всякой эффективной команде. Большинство людей могут, как правило, комфортно играть в команде две или три роли, но, скорее всего, не смогут их исполнить в других сферах жизнедеятельности. Вы, вероятно, извлечете пользу, если распределите роли внутри одной проектной команды или рабочей группы (www.belbin.com).

Допустим, вы учреждаете новую проектную команду. Когда анализируете ее сильные и слабые стороны, используете модель Белбина и обнаруживаете, что в команде нет никого, кто хорошо доделывает и завершает проекты. Это означает, что вам нужно будет или постоянно подталкивать и подгонять людей, заставляя их завершить дела, или сбалансировать распределение ролей в команде, найдя как минимум одного человека, сильного в данной области.

Этот метод включает 4 типа поведения, которые представлены 16 типами характеров. Каждый тип имеет свои плюсы и минусы, что напрямую отражается на делах, с которыми представитель того или иного типа справляется хорошо или плохо. Это идеальная модель, которая помогает вам руководить командой (www.myersbriggs.org).

Скажем, вы определили, что один из членов вашей команды – интроверт и что это отражается на его нежелании взаимодействовать с другими отделами. Так как он является аналитиком, эта его черта несущественна для его роли, которую он играет в команде. Толкать его на более активное взаимодействие с другими – значит заставлять чувствовать тревогу и дискомфорт. В качестве альтернативы вы можете минимизировать его необходимость контактировать с другими отделами, поручив такого рода работу другим членам команды, которые являются экстравертами. В качестве компенсации вы сможете передать ему больше дел, связанных с аналитикой.