Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

У этих компаний значительная совместимость культур. Во-первых, семейное владение бизнесом означает, что сотрудников и руководителей поощряют к созданию долгосрочных отношений. Во-вторых, в обеих компаниях любят французскую культуру. LVMH – французская компания до мозга костей, глубоко уходящая корнями в парижскую индустрию роскоши. Семья владельцев Chalhoub имеет франкоязычное происхождение.

Мы составили наглядную таблицу совместимости компаний, образующих альянс. Ее можно найти в «Ящике с инструментами». Она поможет вам оценить каждый из альянсов вашей фирмы с точки зрения четырех параметров совместимости. Каждый из них вы оцениваете, присваивая ему баллы по простой пятибалльной шкале, где:

1 = вообще несовместимы;

3 = совместимы частично, но не идеально;

5 = идеально совместимы.

Ниже представлена заполненная таблица совместимости для альянса Chalhoub и LVMH (табл. 3.1). Мы сформулировали обоснование каждого параметра совместимости, а затем в последнем столбце представили общие выводы. В «Ящике с инструментами» вы найдете расширенную версию этой таблицы.

Теперь рассмотрим инструмент оценки сети первого уровня из нашего «ящика». Вы уже обратили внимание, что формулировки многих вопросов несколько напоминают юридические? Вы правы. Альянсы похожи на браки, а браки, заключенные по одной только любви с первого взгляда, без всякой подготовки, часто заканчиваются крушением иллюзий и болезненным разводом. Однако мы не хотим сказать, что условия альянсов с первого же дня надлежит оговаривать в присутствии юристов. На самом деле их нужно вовлекать только после того, как команды обоих партнеров установят общие принципы сотрудничества, включая конкретное соглашение:

• о бизнес-модели альянса;

• вкладываемых каждым партнером ресурсах;

• ключевых показателях эффективности альянса;

• дате и условиях выхода из альянса.

Если юристы вашей фирмы будут участвовать в переговорах по альянсу с первого дня, они могут испортить дружескую атмосферу, которую вы и ваш партнер постепенно создаете в процессе развития отношений. На начальном этапе важно задать себе два общих вопроса:

1. Насколько ценна бизнес-возможность, созданная взаимодополняемостью участников альянса?

2. Достаточно ли высока совместимость наших организаций, чтобы реализовать эту возможность?

При использовании инструмента оценки сети первого уровня важно убедиться, что руководители вашей фирмы открыто обсуждают достоинства предлагаемого альянса по четырем параметрам совместимости. Если в ходе таких обсуждений выявится существенный недостаток совместимости стратегий, ресурсов, организации или культуры ваших двух компаний и эти различия окажутся непреодолимыми, вашей фирме желательно сразу уклониться от альянса с таким партнером. Если же вы уже состоите в отношениях, которые не набирают достаточных баллов по каким-то из параметров, нужно либо приложить усилия для улучшения этих показателей, либо прекратить отношения вообще.

В Philips Electronics, голландской компании и одном из крупнейших производителей электроники в мире, существует формальный процесс постоянной оценки эффективности альянсов, который очень похож на модель четырех параметров совместимости, представленную в этой главе. Руководство Philips использует три параметра – стратегическую, культурную и операционную совместимость (сочетание ресурсной и организационной), и прежде чем сформировать альянс, оценивает по ним тех или иных потенциальных партнеров. Руководитель, предлагающий определенный альянс, должен убедить своих коллег, что это жизнеспособная альтернатива другим возможным альянсам или выполнению задачи своими силами. Процесс подсчета баллов – не механический, поэтому система заставляет руководителей формулировать, чего они действительно хотят от этого альянса, как партнер будет обеспечивать фирму нужными ресурсами и какие потенциальные опасности поджидают обе компании.

После того как Philips инициирует создание альянса, его менеджеры и руководители бизнес-подразделения, который участвует в этом партнерстве, периодически оценивают прогресс альянса при помощи опроса, в котором им предлагают оценить разные аспекты совместимости. Кроме того, они просят ответить на те же вопросы руководителей компаний-партнеров. Поскольку респонденты отвечают независимо друг от друга, сравнение ответов таит в себе настоящий клад информации. Чем выше оценка, которую оба партнера ставят по тому или иному параметру, тем выше успешность альянса в этом аспекте. Большие расхождения в баллах указывают на проблемы, над решением которых партнеры должны работать сообща.

Такое упражнение служит отличным началом для масштабной инициативы – оценки всего портфеля альянсов вашей фирмы. Если у вас больше одного партнера, воспользуйтесь инструментом оценки сети первого уровня для оценки каждого отдельного альянса. Если у каких-то альянсов низкие оценки, вам, возможно, следует перенаправить свои время и внимание на отношения с другими компаниями, входящими в ваш портфель. Если рейтинг в плане стратегии и ресурсов высок, но при этом низок по культуре и организации, в таком альянсе вам придется уделять больше внимания принятию решений партнерами и лучше узнавать культуру друг друга. Очевидно, что это упражнение поможет вам выявить, какие аспекты альянса требуют внимания.

Пренебрежение культурной совместимостью при любом анализе может быть опасно и привести к нестабильности в отношениях. В 2003 г. British Petroleum (BP) образовала совместное предприятие 50/50 под названием ТНК-ВР с российским консорциумом Alfa-Access-Renova (ААR). С точки зрения ресурсов AAR вкладывала свои авуары в ТНК International, а также в несколько российских нефтяных компаний и нефтяных месторождений. ВР предложила свои доли в российских нефтяных компаниях и свою розничную сеть ВР Moscow. Между партнерами существовала очевидная взаимодополняемость: ВР использовала свой опыт в энергетическом секторе, а AAR давала BP более широкий доступ к нефтяным месторождениям России, а также к политическому влиянию. Тем не менее у этих двух материнских компаний были разные организационные культуры. Из бесед с людьми, близкими к этому совместному предприятию, мы делаем вывод, что AAR заняла весьма несгибаемую позицию в переговорах с BP, а британский партнер не был готов к противостоянию. В своем взгляде на переговоры AAR придерживалась такой философии: «Вы должны крепко держать [руку] своего партнера обеими руками и сжимать ее все сильнее». Кроме того, ВР не привыкла к постоянному давлению со стороны своих партнеров, что привело к нескольким крупным спорам и наконец вылилось в прекращение совместного предприятия ТНК-ВР. В конце 2012 г. AAR продала свои акции «Роснефти», российскому государственному нефтяному гиганту, в то время как BP обменяла свои 50 % акций в ТНК-ВР на 20 % акций «Роснефти» [24] http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324024004578173010700848822.html .