Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Что можно сделать, чтобы избежать подобной участи? Начинайте каждый альянс с того, что при помощи инструмента оценки сети первого уровня анализируйте наличие стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости.

Оценка сети первого уровня, призванная помочь вам развивать успешные отдельные альянсы, обеспечивает вашу фирму основами для наращивания преимущества сети. Эти отношения определяют преимущество сети первого уровня. Вы не получите преимуществ сети второго или третьего уровней, если не выбрали совместимых с вами и дополняющих вас партнеров.

А теперь предположим, что вы добились стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашими партнерами, и обсудим, как можно получить преимущество сети второго уровня – генерировать больше информации, ресурсов и влияния за счет вашего портфеля альянсов.

• С точки зрения сети первого уровня применение модели четырех параметров совместимости позволяет оценить стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость между вами и вашими партнерами. Стратегическая и ресурсная совместимость способствуют поиску взаимодополняемости, а организационная и культурная обеспечивают общую совместимость партнеров.

• Чтобы оценить степень совместимости по каждому параметру, используйте инструмент оценки сети первого уровня. Результаты помогут вам решить, создавать ли новый альянс или принять меры по улучшению либо прекращению уже существующего.

• Инструмент оценки сети первого уровня служит основой для плодотворного обсуждения внутри компании и структурирования взаимовыгодных дискуссий с потенциальными и уже существующими партнерами.

11 марта 2011 г., когда Японию накрыли разрушительные землетрясение и цунами, производственные объекты Renesas Electronics в городе Нака сильно пострадали. Этому крупному производителю микросхем для автомобильной промышленности необходимы «чистые помещения», абсолютно стерильные и без единой пылинки. Но землетрясение оставило в стенах и потолках трещины, заполнило здание пылью и мусором и нарушило настройки производственного оборудования. К счастью, у Renesas Electronics были прочные альянсы с клиентами-автопроизводителями. Несмотря на то что между ними существовала интенсивная конкуренция, а отрасль в целом традиционно процветала за счет стравливания друг с другом слабых поставщиков, Renesas обладала весьма высокой долей рынка автомобильных микросхем. Из-за землетрясения японский автопром моментально оказался в кризисе, поскольку остановка производства в Renesas могла привести к остановке производства японских автомобилей вообще.

Дальнейшие события показали, что именно в критический момент может сделать для фирмы сеть альянсов. Клиенты и поставщики Renesas отреагировали незамедлительно, отправив в Нака до 2500 своих сотрудников. В Сингапуре и на Тайване сталелитейщики, подрядчики фирмы, ускорили темпы производства, чтобы частично компенсировать остановку завода. Благодаря мобилизации своей сети Renesas свела к минимуму – всего к нескольким неделям – задержку производственного цикла компаний-автомобилестроителей, и ее завод в Нака вернулся к полному объему производства в сентябре, на месяц раньше запланированного срока [25] Courtland R. 2011. How Japanese chipmaker Renesas recovered from the earthquake. IEEE Spectrum , август. .

Чтобы совершить этот подвиг, компания Renesas обратилась к своим партнерам как к сообществу, а не к каждому поодиночке, и координировала их усилия. Иными словами, ситуацию спасло преимущество ее сети второго уровня. Вспомните, что торговля Лондиниума процветала не только из-за отдельных магистралей, ведущих к городу, но и благодаря широкой сети дорог, соединявших его соседей друг с другом. Точно так же портфель альянсов Renesas содержал взаимосвязи, которые помогли фирме быстро оправиться от стихийного бедствия.

Итак, давайте расширим поле зрения и сосредоточимся на сети второго уровня, чтобы расширить доступ вашей фирмы к информации, сотрудничеству и влиянию. Она может генерировать разные преимущества сети второго уровня в зависимости от выбираемой конфигурации портфеля альянсов. Чтобы помочь вам определить, какая из трех возможных конфигураций – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечит устойчивое преимущество сети второго уровня, мы разработали модель под названием «инструмент наладки портфеля» (ИНП). В этой главе вы ознакомитесь с понятиями, лежащими в основе данной модели, а в следующей – с тем, как ее применять.

Отличительная особенность звездообразной конфигурации портфеля альянсов – это партнеры, не связанные между собой. Каждый «луч» в этом портфеле называется открытой связью . Она означает, что партнеры центральной фирмы не связаны друг с другом. На рисунке 4.1 представлен пример портфеля с конфигурацией «звезда». С позиции центральной фирмы все взаимосвязи в этой сети открытые.

А теперь посмотрим на рисунке 4.2, где изображены портфели альянсов компаний Pfizer и Biocon. Мы видим, что все связи этих фирм открытые, потому что ни один из их партнеров не имеет отношений с другими. Pfizer и Biocon – центры таких портфелей.

Создав портфель-«звезду», фирма может извлечь выгоду, комбинируя уникальные различия между своими партнерами и генерируя преимущество сети второго уровня следующим образом:

• Информационное преимущество проистекает из того факта, что центральная фирма объединяет знания своих не связанных друг с другом «лучей». Каждый из партнеров-«лучей» не знает чего-то, в чем сведущи другие. Только фирма, расположенная в центре открытых связей, например Pfizer или Biocon, способна интегрировать информацию, передаваемую по этим невзаимосвязанным каналам.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы стимулировать совместные действия партнеров посредством двусторонних соглашений.

• Преимущество влияния фирма получает тогда, когда заставляет партнеров конкурировать за ее внимание или ресурсы. Центральная фирма может извлечь выгоду из отсутствия связей между своими партнерами, заставляя их играть друг против друга или используя знания, полученные от одного партнера, в отношениях с другим. Чтобы получить доступ к более широкой сети, Pfizer нужна своим партнерам больше, чем они ей. Только у Biocon есть связи с другими фирмами, кроме Pfizer, что отчасти снижает преимущество последней в плане влияния, оказываемого на отрасль.