Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Авиаперевозки – гораздо менее динамичная отрасль, чем фармацевтика или полупроводники; в авиакомпаниях революционные инновации менее вероятны, чем в двух других сферах. В динамичной отрасли, переживающей стремительные изменения, паутинообразный портфель альянсов может стать помехой, потому что он ограничивает фирму конкретным банком знаний, имеющихся у непосредственно окружающих ее партнеров, и не позволяет выйти за его пределы. Звездообразные портфели помогают компаниям быстро собирать информацию и пользоваться открывающимися возможностями. Они больше подходят фирмам, работающим в отраслях с неиссякаемым потоком новых возможностей, которые трудно контролировать и эксплуатировать в одиночку. В таких ситуациях звездообразный портфель лучше, потому что в нем каждая взаимосвязь – потенциальный источник уникальной новой информации.

«Звезда» – выигрышная конфигурация и в динамичной отрасли, поскольку она обеспечивает партнерам гибкость при формировании новых связей или отказе от старых. Иными словами, партнеры выражают желание прекратить сотрудничество, если возможность получить от него преимущества упущена прежде, чем они смогут в полной мере ими воспользоваться. В отличие от «паутин», типичных для более статических отраслей, «звезды» позволяют фирмам в динамичных сферах инициировать и прекращать связи, как только возникает или исчезает та или иная возможность. И прекращение альянса не считается сигналом о том, что данная фирма – плохой партнер. Зачастую в стабильных отраслях разрыв отношений означает не то, что условия изменились, а то, что в самом альянсе что-то пошло не так.

Возьмем, к примеру, Biocon – фирму, чей портфель альянсов изображен на рисунке 4.2. Эта индийская биотехнологическая компания, основанная в 1978 г., с доходом $446 млн (на 2012 г.), сначала производила ферменты, используемые в производстве продуктов питания, по собственной технологии ферментации. Позже, в 1995 г., она расширила свои операции, начав изготовление биофармацевтических препаратов. В настоящее время фирма производит дорогостоящие лекарства, такие как статины (применяются для контроля уровня холестерина). Ее расширение отчасти стало возможным благодаря стратегическим партнерствам. В октябре 2010 г. Biocon и Pfizer создали альянс, чтобы Pfizer могла продавать инсулиновые препараты, производимые Biocon, но в марте 2012 г. их совместное предприятие было закрыто. Обе компании отметили, что оно утратило жизнеспособность из-за различий в стратегических приоритетах [33] http://en.tengrinews.kz/companies/8380/ . Pfizer выплатила Biocon компенсацию за закрытие предприятия.

Вопреки ожиданиям, типичным для этой высокодинамичной отрасли, в результате ни один из двух партнеров не ощутил серьезного удара по своей репутации. В случае с паутинообразным портфелем такое было бы невозможно, потому что прекращение альянса, окруженного связями с другими партнерами, как правило, сопровождается гораздо большей оглаской и наносит больший урон репутации. Следовательно, участники паутинообразных портфелей неохотно прекращают уже имеющиеся отношения, хотя мир уже шагнул дальше, и они часто уже не оправдывают себя. Рассмотрим пример подобного стимула для поддержания не вполне удовлетворительного альянса. Если крупная авиакомпания прекращает тот или иной альянс, ее акции, равно как акции других его членов, гораздо сильнее ощущают это на себе, чем акции фармацевтических компаний в подобных же обстоятельствах. Финансовые рынки ожидают большей стабильности в авиационной отрасли, чем в фармацевтике.

Следующий фактор подразумевает простую связь между шириной ассортимента товаров фирмы и портфелем альянсов, необходимым для его поддержки. Чем уже спектр товаров или услуг компании, тем больше она выигрывает от паутинообразной конфигурации портфеля альянсов. Чем шире ассортимент, тем выгоднее для нее портфель в форме «звезды».

Чтобы добиться успеха со звездообразным портфелем, фирма должна правильно обращаться с самыми разными идеями, процессами и ресурсами. Компания с широким спектром товаров или услуг уже обладает необходимыми внутренними возможностями, чтобы использовать все три вида многообразия. Например, в ней есть люди разных профессий, которые вместе умеют находить больше возможностей в результате тех или иных сочетаний идей и знаний партнеров по звездообразному портфелю. Компании, обладающие широким ассортиментом товаров в разных регионах (т. е. продающие продукцию в разных странах), нанимают людей разных национальностей или тех, у кого есть опыт работы с представителями других культур. Таким людям будет проще связывать идеи, концепции или решения, почерпнутые у партнеров, с новыми товарами или услугами центральной фирмы. Если компания знает, что делать с многообразием внутри себя, она способна извлечь выгоду и из внешнего многообразия. Напротив, компания с узкой специализацией (например, продажи одного вида товаров в одном географическом регионе) в звездообразном портфеле не обязательно будет способна пользоваться внешним многообразием.

Чтобы проверить этот аргумент о многообразии, мы изучили инвестиционные банки в Канаде и определили, влияет ли их членство в синдикатах, созданных для первичного публичного размещения акций (IPO) на финансовых рынках, на их доли рынка. Мы выяснили, что инвестиционные банки, гарантировавшие IPO для фирм в разных отраслях, обретали бóльшую долю рынка со звездообразным портфелем альянсов. Разнообразный опыт андеррайтинга IPO в различных отраслях помог этим банкам лучше впитывать информацию, получаемую от не связанных друг с другом партнеров. И наоборот, инвестиционные банки, выступавшие гарантами IPO в узком спектре отраслей, демонстрировали более высокие показатели, когда их портфели альянсов походили на паутину [34] Shipilov A.V. 2006. Network strategies and performance of Canadian investment banks. Academy of Management Journal 49 (3): 590–604. .

В ходе другого исследования мы выяснили, что партнерства между инвестиционными банками, ведущими бизнес в Великобритании, имели более высокую долю рынка консультаций по вопросам слияний и поглощений, если обладали портфелями альянсов в форме звезды и опытом консультирования клиентов из разных отраслей и стран [35] Shipilov A.V. 2009. Firm scope experience, historic multimarket contact with partners, centrality, and the relationship between structural holes and performance. Organization Science 20 (1): 85–106. .

Пример того, как выбор оптимальной конфигурации портфеля альянсов зависит от ассортимента, представляет собой Intel. Это гораздо более диверсифицированная компания, чем Renesas. Как вы знаете, она производит широкий ассортимент товаров:

• микропроцессоры;

• чипсеты материнских плат;