Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Вдохновляют ли вас этот и другие описанные нами примеры на то, чтобы задуматься, какую конфигурацию портфеля должна выбрать ваша фирма для получения преимущества сети второго уровня? Если да, то вы уже избежали близорукого взгляда на альянсы, мешающего столь многим компаниям. В этой главе вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам проанализировать конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы. В то время как инструмент оценки сети первого уровня, представленный в главе 3, позволит вам осмыслять отдельные отношения, инструмент оценки сети второго уровня из этой главы будет способствовать визуализации общей сети альянсов второго уровня. При помощи инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4, вы узнаете о стратегиях изменения конфигурации вашего портфеля, если ИНП покажет, что, изменив ее, вы могли бы добиться большего преимущества сети.

Мы уже использовали рисунки сетей альянсов для иллюстрации конфигураций «звезда», «паутина» и «гибрид». Когда в портфеле не слишком много фирм, эти рисунки легко понять, так же, как карту Римской Британии (рис. I.1). Они – простое наглядное пособие для осмысления портфеля альянсов, которое поможет вам планировать в нем изменения. Поскольку очень важно уметь охватить свой портфель одним взглядом, в этой главе содержится больше приемов визуализации вашей сети альянсов и советов для соответствующих действий.

В предыдущих главах вы видели рисунки сетей первого уровня, отображающие все альянсы фирмы на одной странице. В основном они напоминали паутину. Когда мы включаем в схему связи между партнерами по альянсу, эти рисунки сети второго уровня становятся весьма информативными, поскольку демонстрируют, является ли она паутино– или звездообразной. Напомним, что, как только мы добавили такие связи к изображениям портфелей Samsung и Sony, сразу стали очевидны различия между ними (см. главу 2). Подобные же схемы были полезны и в качестве иллюстраций к историям Lufthansa и Continental (см. главу 4).

Другой, упрощенный вариант изображения сети второго уровня предложен на рисунке 5.1. Этот рисунок портфеля альянсов Chalhoub Group показывает, что у компании есть отношения с поставщиками помимо LVMH – фирмы, о которой мы рассказывали в главе 3. Но у нее есть еще прочные связи с Puig, испанским конгломератом модных товаров, который тоже по стечению обстоятельств оказался семейным бизнесом и ищет возможности для роста на развивающихся рынках.

На рисунке 5.1 показан упрощенный вариант портфеля Chalhoub, потому что в действительности у компании больше поставщиков и она продает свои товары через разные розничные магазины, чью стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость следует оценивать каждую по отдельности. Но объединяет эти розничные магазины то, что они обеспечивают Chalhoub знанием рынка и местными связями, которые та может использовать для продажи продукции LVMH и Puig на Ближнем Востоке. Этот рисунок показывает, что Chalhoub выступает в роли «моста роскоши на Ближний Восток». Неслучайно на сайте своей компании Chalhoub тоже названа «мостом» между культурами Востока и Запада.

«Мост», по сути, означает компанию, расположенную в центре звездообразной сети. Так же, как Лондиниум играл роль моста между Дувром и Чичестером, Chalhoub соединяет Puig и LVMH. Знания перетекают по альянсам, как когда-то товары перемещались по магистралям. Будучи мостом между двумя компаниями (и двумя странами), Chalhoub может собирать «дань» с имеющихся у них знаний: она узнает от LVMH что-то, чего не знает Puig, а затем, используя эту информацию, создает что-то новое.

Когда портфель альянсов фирмы так же велик, как у Samsung или у Sony, по упрощенным рисункам нелегко понять, где получить по-настоящему ценные идеи. Поскольку основная часть преимущества сети второго уровня зависит от того, соответствует ли конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид») специфике компании и отрасли, определить различия между этими тремя портфелями можно по соотношению связанных и не связанных между собой партнеров. Мы разработали очень простой способ суммирования этой информации для случаев, когда у фирмы много партнеров. Полные изображения «паутин» Sony и Samsung, представленные в главе 2, слишком сложны для этого анализа конфигурации сети второго уровня.

Чтобы облегчить сравнение портфелей Sony и Samsung, на рисунке 5.2 приведен ряд гистограмм, созданных на основе схем сетей этих компаний (рис. 2.3 и 2.4 в главе 2). Вспомним (глава 4), что открытые связи – это отношения с партнерами, которые не связаны с другими. В звездообразных сетях связи только открытые. Закрытые связи – это отношения с партнерами, которые соединены с другими фирмами. В паутинообразных сетях связи только закрытые. В гибридной сети часть связей открыта, а часть – закрыта. Чем больше в ней открытых связей, тем ближе она к конфигурации «звезды», а чем больше закрытых, тем сильнее сеть напоминает «паутину».

Используя эту информацию и изображения сети из главы 2 (рис. 2.3 и 2.4), подсчитайте число открытых и закрытых связей для каждой компании, а затем создайте гистограммы. На рисунке 2.3 видно, что только 4 из 16 партнеров Sony по альянсу не связаны с другими, а остальные взаимосвязаны друг с другом. Это значит, что у Sony 4 открытые связи и 12 закрытых. На рисунке. 2.4 показано, что у Samsung 15 открытых связей и 19 закрытых. Представив эту информацию в виде гистограммы, мы легко увидим, что у Samsung сеть больше похожа на «звезду», чем у Sony. У Samsung в общей сложности больше партнеров, и большее их число соединено с Samsung посредством открытых связей.

Эту мысль проясняет графическое изображение пропорции связей – как, например, во второй части рисунка 5.2. Здесь мы видим, что портфель компании Sony ближе к «паутине», поскольку в нем высока доля взаимосвязанных партнеров:

• Sony: 75 % закрытых связей;

• Samsung: 44 % закрытых связей.

Такой подход полезен при сравнении двух фирм или подразделений на основании количества открытых связей, особенно когда суммарные размеры портфелей различаются из-за величины и характера бизнеса. Например, фармацевтические компании широко используют альянсы для создания инноваций, но нельзя судить исключительно по числу открытых связей о том, является ли портфель альянсов той или иной фирмы звездообразной. Фармацевтические компании очень отличаются друг от друга по размеру и количеству медицинских сфер, которые они охватывают. У более крупной или широкопрофильной фирмы было бы в общей сложности больше открытых связей как следствие размера и объема, поэтому доля открытых связей – более наглядный показатель звездообразной конфигурации.