Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По каждому из факторов установите уровень вашей фирмы (высокий, средний или низкий). В зависимости от места этих показателей в таблице ИНП определяет оптимальную конфигурацию портфеля вашей фирмы. На рисунке 4.8 обобщены результаты оценки компаний Renesas, Intel и Continental, взятых в качестве примеров. Мы видим, что конфигурации их фактических портфелей соответствуют оптимальной конфигурации, предсказанной нашей моделью.

Для Renesas гибридный портфель оптимален, потому что она конкурирует в отрасли с умеренным динамизмом, не имеет ни узкого профиля, ни высокодиверсифицированного ассортимента продукции и обладает средним уровнем влияния. Гибридная конфигурация подходит и тогда, когда разные факторы в модели указывают на разные возможности. Например, гибридный портфель был выгоден узкопрофильной фирме с низким уровнем влиятельности, которая конкурирует в высокодинамичной отрасли. Но и фирма с весьма разнообразным ассортиментом и значительным влиянием, которая конкурирует в стабильной отрасли, тоже выиграет от гибридного портфеля.

Intel должна (и может себе позволить) иметь звездообразный портфель, потому что она конкурирует в высокодинамичной отрасли, имеет широкий ассортимент продукции и обладает огромным влиянием на рынке.

Continental правильно решила выстроить портфель-«паутину». Бизнес этой компании в значительной степени ориентирован на США, поэтому ее можно назвать географически специализированной. Отрасль авиаперевозок стабильна, потому что в ней не появляется радикально новых технологий или способов транспортировки людей. Инновации в этой отрасли во многом эволюционны. Кроме того, у фирмы не было достаточного влияния по сравнению с такими крупными компаниями, как Lufthansa, Delta Airlines или Air France-KLM. В силу данных факторов Continental попадает в левую часть таблицы ИНП. Многие фирмы, работающие в сфере автомобилестроения или грузоперевозок, тоже должны находиться в левой части.

Этот инструмент также поможет объяснить, почему гибридная конфигурация портфеля альянсов Sony, о которой мы говорили в главе 2, не была оптимальной ни для ее отрасли, ни для ее стратегии. Сравнение оптимальной и фактической конфигураций Sony представлено на рисунке 4.9.

Sony конкурировала в высокодинамичной отрасли. У фирмы были широкий ассортимент товаров и она оказывала значительное влияние на рынок. Эти факторы должны были позволить Sony создать успешный портфель в форме звезды. Вот что отображено в правой части таблицы ИНП.

Вместо этого Sony построила гибридный портфель альянсов, который подключил фирму к более ограниченным банкам новой информации, знаний и ресурсов, чем было желательно для ее отрасли и стратегии. Таким образом, портфель альянсов компании Sony задушил компанию. Напротив, портфель Samsung, сосредоточенный вокруг производства электронных устройств, был гораздо больше похож на звезду и позволял ей успешно конкурировать в динамично развивающейся отрасли, пользоваться преимуществом широкого спектра продуктов и своим большим влиянием на рынке.

В следующей главе мы покажем, как визуализировать портфель альянсов вашей компании и определить, подходит ли его конфигурация для того, чтобы достичь самого значительного преимущества сети второго уровня.

• Каждый из трех видов портфелей – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечивает собственные уникальные источники преимущества сети второго уровня с точки зрения информации, сотрудничества и влияния.

• Выбор между «звездой», «паутиной» и «гибридом» зависит от трех факторов: динамизма отрасли, ширины ассортимента товаров и влияния компании на рынок.

• Звездообразные портфели эффективнее, когда компания работает в очень динамичной отрасли, имеет широкий ассортимент товаров или услуг и обладает большим влиянием.

• Паутинообразные портфели эффективнее, когда компания оперирует в стабильной отрасли, имеет узкий спектр товаров или услуг и обладает скромным влиянием.

Rabobank – международная компания, предоставляющая финансовые услуги, с головным офисом в Нидерландах. Ее подразделение, Rabo Development, обеспечивает развивающиеся страны более широким доступом к финансовым услугам, улучшает рынок продуктов питания и сельского хозяйства, исповедуя принципы сотрудничества и используя свой огромный опыт в банковской сфере. Бизнес-модель Rabo Development включает построение альянсов с банками в таких развивающихся странах, как Замбия, Танзания, Руанда, Мозамбик, Уганда, Парагвай, Бразилия и Китай, и посредством этих альянсов компания по мере необходимости обеспечивает технической поддержкой финансовые учреждения. Она углубляет свои отношения с партнерами, приобретая миноритарные пакеты их акций и одновременно предлагая техническую помощь в конкретных проектах, а они платят ей комиссию за эти услуги.

Партнеры получают важное преимущество, став частью системы Rabobank и ее портфеля альянсов. Чтобы дать возможность своим партнерам учиться друг у друга, Rabo Development организует ежегодные конференции, на которых ее директора и руководители ее партнеров делятся знаниями о тенденциях рынка, управлении изменениями и способах решения общих проблем. Такие конференции помогают партнерам создавать альянсы друг с другом, что приводит к разработке новых комплексных продуктов в сфере финансовых услуг для их клиентов, участвующих в международных деловых трансакциях.

Очевидно, что эти конференции помогают Rabobank строить паутинообразный портфель. По мере того как партнеры учатся друг у друга и создают альянсы, их показатели улучшаются, а также обогащается база знаний Rabobank в развивающихся странах. В отличие от конкурентов из Западной Европы и США, Rabobank выстроила надежную сеть альянсов, которая напоминает плотную дорожную сеть, обеспечивающую преимущества для всех участников. Сеть облегчает обмен информацией, позволяет наладить сотрудничество, а также распространить свое влияние через национальные границы и помочь странам в разработке надежных финансовых систем. Так возникает преимущество сети второго уровня.