Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли интегрировать компоненты, технологии, процессы или услуги? Если да, это показатель вашей самостоятельности.

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника и обладает высокой степенью самостоятельности.

Привлекательность

• Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом? Используйте инструмент из главы 7. Обратите особое внимание на сетевой статус, потому что партнеров по альянсу будут волновать ваши качества как партнера. Высокий статус гарантирует высокую привлекательность.

• Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать, как видите свой портфель альянсов, со строго определенной ролью каждого партнера, обоснованием его вклада в общее дело и пользы, которую он сам получит в итоге? Наличие четкого видения указывает на высокую привлекательность.

Если вы ответили «да» на один или оба вопроса, привлекательность вашей фирмы высока.

• Показали ли ответы на вышеуказанные вопросы высокую или низкую степень самостоятельности и привлекательности вашей фирмы по сравнению с другими участниками отрасли? Отвечайте конкретно и честно.

Определите оптимальную стратегию для своей фирмы, установив ее положение в матрице на основании ответов на вопросы о самостоятельности и привлекательности вашей фирмы.

Напишите план действий, соответствующий позиции вашей фирмы в матрице.

• Если вы окажетесь в позиции № 1, как вам повысить свои самостоятельность или привлекательность?

• Если вы окажетесь в позиции № 2, как вам работать над привлекательностью?

• Если вы окажетесь в позиции № 3, к какой сети альянсов можно присоединиться?

• Если вы окажетесь в позиции № 4, как вам сформировать свой портфель альянсов?

Примечание:инструмент представлен в главе 10.

Задача:определить области, где вы можете создать добавленную стоимость путем объединения ресурсов разных партнеров.

• Выберите трех или четырех своих текущих ключевых партнеров по альянсу.

• Нарисуйте соответствующее количество частично перекрывающих друг друга кругов и напишите в каждом название фирмы-партнера.

• Определите текущие цели, которых вы пытаетесь достичь каждым партнерством, и ресурсы каждого партнера в данный момент. Кратко напишите их в кругу, изображающем этого партнера. Намеренно не сужайте категорию ресурсов и включите туда нематериальные, материальные и социальные ресурсы (иными словами, связи партнера с другими фирмами).

• Возьмите каждую пару партнеров (перекрывающих друг друга кругов) и подумайте, какие проекты или инициативы можно начать, если объединить ресурсы каждого из них.

• Повторите это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы найти возможности для извлечения большей пользы из сети каждой конфигурации.

• Хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля? Это решение будет зависеть от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы (обсуждается в главе 5).

• Паутинообразный портфель. Если ваша фирма работает в стабильной отрасли, обладает низкой степенью рыночного влияния или является узкопрофильным производителем небольшого ассортимента продуктов, вам лучше объединять партнеров для реализации совместных инициатив.

• Звездообразный портфель. Если ваша фирма конкурирует в более динамичной отрасли, обладает более высокой степенью влияния или широким ассортиментом продукции, вы должны попробовать отследить, чтобы выбранные вами партнеры не связывались друг с другом, и реализовать сетевое преимущество в роли посредника между ними.

• Проделайте то же самое со списком потенциальных партнеров, который вы сгенерировали в главе 5 (пять способов создания открытых связей и четыре способа создания закрытых связей).

• Выберите нескольких производителей дополняющих и заменяющих продуктов, отраслевых новичков или ваших конкурентов. Спросите себя, можно ли создать новые и ценные комбинации, сотрудничая с ними и вашими текущими партнерами.

• Можно сделать это, добавляя дополнительные круги к вашему «пазлу из альянсов», указывая в них, какие ресурсы можно было бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумывая новые комбинации с ними.

• Используйте этот инструмент, чтобы придумать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня.

• У кого из потенциальных партнеров, перечисленных вами, высокий статус? Упражнение в главе 7 (инструмент оценки сети третьего уровня) поможет вам с ответом.

• Если вы видите ценные комбинации, которые можно создать между существующими и потенциальными партнерами высокого статуса, постарайтесь, чтобы партнер с высоким статусом о них узнал. Это можно сделать, не раскрывая, какие из ваших партнеров – источники подобных ресурсов.

Шаблон для изображения «пазла из альянсов», состоящего из трех партнеров

Для удобства чтения компании в книге обозначены широко известными названиями или их укороченными версиями. В данном приложении приведен список расхожих и соответствующих им полных названий этих юридических лиц. В списке опущены сокращения, обозначающие юридическую форму компании, и не указаны фирмы, разница между расхожими и полными названиями которых незначительна. Список составлен в алфавитном порядке по расхожим названиям.

Расхожее название – Полное официальное название

AB InBev – Anheuser-Busch InBev

AMD – Advanced Micro Devices

BioInvent – BioInvent International

Biocon – Biocon Limited

BMG – Bertelsmann Music Group

BMI – British Midland Airways

DreamWorks – DreamWorks Animation SKG

DuPont – E. I. DuPont de Nemours & Co.

Genentech – Genetic Engineering Technology

GM – General Motors

Hennessy – Jas Hennessy & Co.

Intel – Intel Corporation

LVMH – Louis Vuitton Moët Hennessy

MAAF – MAAF Assurances

MAIF – Mutuelle Assurance Instituteur France

MACIF – MACIF Fiche

NXP – NXP Semiconductors

Philips Electronics (Philips) – Koninklijke Philips Electronics N. V. ADS