Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Pixar – Pixar Animation Studios

Rabobank – Rabobank Groep N. V.

Samsung – Samsung Electronics

Sberbank – Sberbank of Russia

Sierra On-line – Sierra Entertainment

Syngene – Syngene International

Toronto Maple Leafs – Toronto Maple Leaf Hockey Club

Ubisoft – Ubisoft Entertainment

Автономия– степень независимости фирмы в принятии решений о том, как строить альянсы с партнерами.

Альянс– устойчивое сотрудничество двух фирм, предполагающее значительный обмен информацией и ресурсами. Под это определение попадают партнерские отношения и совместные предприятия, совместное производство и совместные научные исследования, а также любые длительные отношения между покупателем и поставщиком.

Взаимодополняющие партнеры– партнеры, обладающие разными навыками и знаниями, которые они сочетают для достижения общей цели.

«Гибрид»– тип портфеля альянсов, представляющий собой сочетание «звезды» и «паутины», т. е. когда одна часть ваших партнеров работает, а другая не работает друг с другом.

Закрытые связи– отношения с партнерами, связанными с другими партнерами вашей фирмы.

«Звезда»– тип портфеля альянсов, при котором вы работаете с партнерами, которые не работают друг с другом.

Культурная совместимость– степень схожести корпоративных культур, способность компаний понимать ценности и убеждения друг друга.

Организационная совместимость– совместимость формальных механизмов управления и контроля для координации решений партнеров в альянсах.

Открытые связи– отношения с партнерами, которые не связаны с другими партнерами вашей фирмы.

Партнеры по альянсу– две фирмы, объединенные в альянс.

«Паутина»– тип портфеля альянсов, при котором ваша фирма связана с партнерами, которые в свою очередь связаны друг с другом.

Портфель альянсов– совокупность отношений вашей фирмы со всеми ее партнерами.

Преимущество сети– получение бóльшего объема информации, возможностей для сотрудничества и повышения статуса в сети альянсов по сравнению с вашими конкурентами.

Ресурсная совместимость– взаимодополняемость ресурсов, которыми располагают партнеры.

Сеть альянсов– совокупность альянсов, соединяющая все фирмы в вашей отрасли.

Совместимые партнеры– партнеры, которые доверяют друг другу и обладают схожими навыками.

Статус– влияние и лидерство вашей фирмы в отрасли.

Стиль построения портфеля альянсов– определенные привычки в создании портфеля альянсов, которые фирмы приобретают с течением времени.

Стратегическая совместимость– возможность долгосрочного совместного создания ценности партнерами, исключающая жесткую конкуренцию между ними.

Три преимущества сети:

Первое преимущество сети– польза, которую вы получаете благодаря способности сочетать ресурсы и возможности вашей фирмы с ресурсами и возможностями каждого отдельного партнера.

Второе преимущество сети– своевременный доступ к информации и возможностям сотрудничества, а также усиление влияния на партнеров как результат эффективного управления портфелем ваших альянсов.

Третье преимущество сети– своевременный доступ к информации и возможностям сотрудничества, а также усиление влияния на партнеров как результат повышения статуса вашей фирмы.

Три уровня сети:

Первый уровень– отношения с каждым отдельным партнером.

Второй уровень– отношения со всеми партнерами.

Третий уровень– отношения с партнерами, обладающими высоким статусом.

Экосистема– группа организаций, имеющих общую цель.

Цифра взята из базы данных SDC Platinum Database, принадлежащей компании Thompson Reuters, по состоянию на ноябрь 2012 г.

http://simple.wikipedia.org/wiki/Roman_roads_in_Britain

Lavie D. H. Singh. 2012. The evolution of alliance portfolios: The case of Unisys. («Эволюция портфеля альянсов: пример Unisys».) Industrial and Corporate Change 21 (3): 763–809.

http://en.wikipedia.org/wiki/Calleva_Atrebatum

Mitsuhashi H., and H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. («Совместимость и взаимодополняемость в теории формирования альянсов и организационного успеха».) Academy of Management Journal 52 (5): 975–995.

Rowley T., J. A. C. Baum, A.V. Shipilov, H. Rao, H. Greve. 2004. Competing in groups. («Конкуренция групп».) Managerial and Decision Economics (25): 453–471.

Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.

http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola_Rokr; также см.: Walter Isaacon. 2011. Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.

Shipilov A.V. 2005. Should you bank on your network? Relational and positional embeddedness in the making of financial capital. Strategic Organization 3 (3): 279–309.

Podolny J. 1993. A status-based model of market competition. American Journal of Sociology 98: 829–872.

http://en.wikipedia.org/wiki/Roman_London#Status_of_Londinium

Фото позаимствовано отсюда: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/XB-35.jpg

См. блог Aircraft Market Place на www.acmp.com/blog, где содержатся подробности истории «летающего крыла» Джека Нортропа. Подробнее о программе разработки Stealth см.: Withington T. 2006. B-2A Spirit Units in Combat. Osprey Publishing; и Pape G., Campbell J. 1995. Northrop Flying Wings: A History of Jack Northrop’s Visionary Aircraft. Schiffer Publishing.

Источник фотографии – http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/US_Air_Force_B-2_Spirit.jpg

Мы редко изучаем сети, состоящие из отдельных людей, поэтому здесь обратились к одному общеизвестному труду: Coleman J.S., E. Katz, and H. Menzel (1966). Medical Innovation: A Diffusion Study. New York: Bobbs-Merrill.

http://www.arnnet.com.au/article/432198/productivity_workplace_connected_it_consumerisation_study/

Moore James F. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems . New York: Harper Business.

Foxconn – бренд, владеет которым Hon Hai Precision Industry Company. Поскольку Hon Hai часто использует Foxconn в своих внешних коммуникациях и даже как свое торговое название, в этой книге мы используем именно его.

Chang S.J. 2008. Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy. John Wiley & Sons Ltd.

http://www.nytimes.com/2012/04/15/technology/how-sony-fell-behind-in-the-tech-parade.html

Эта часть главы основана на общедоступной информации, а также на практическом примере из подборки школы INSEAD, «Moët Hennessy-Louis Vuitton (LVMH): The Rise of Talentism», составленном Нэнси Ленг под руководством Фредерика Годара и Андрея Шипилова.

Изначально модель была предложена Майклом Йошино.

Несмотря на то что акции LVMH торгуются на бирже, 42,2 % ее акций принадлежат фирме Christian Dior, которая, в свою очередь, на 70 % принадлежит Groupe Arnault, контролируемой Бернаром Арно – генеральным директором и председателем правления LVMH. Компания Chalhoub Group принадлежит семье Шалхуб.