Джозеф Маккормак - Короче: меньше слов – больше смысла

Что меня поразило, когда я зашел на их сайт, – так это простота изложения. «Есть такие руководители, которые стремятся к изменениям – их мало, – и есть непонимание среди тех, кто может эти изменения осуществить. Немногие представляют себе идею, но многие борются за ее воплощение в жизнь. Между ними – пропасть». Мне сразу стало все понятно, потому что история захватывает. Вы начинаете видеть неэффективность меньшинства и бессилие большинства и надеетесь на разрешение несоответствия. В голове рождается вопрос, можно ли пересечь эту пропасть.

Вот в чем сила хорошего рассказа: он обращается к вам напрямую, и слушателям или читателям все становится ясно. Он запоминается и увлекает. Как и Apple, компании, использующие истории, быстро создают устойчивую связь. Те же, кому кажется, что истории неуместны, оставляют людей неудовлетворенными, растерянными и раздраженными.

За годы практики я разработал четкую методику организации и изложения корпоративных текстов. Раньше я использовал на семинарах типовые визуальные интеллект-карты, так называемые карты сообщений. Я помогал клиентам, среди которых были и крупные транснациональные корпорации, и стартапы, разрабатывать схематичные планы и приходить к согласованным выводам о моем ключевом сообщении. Как правило, они использовали такие схемы для связей с общественностью (PR) и средствами массовой информации.

Для упражнений по составлению интеллект-карт небольшие группы (8–10 ключевых партнеров) собирались в комнате, где была большая доска и несколько флип-чартов. В ходе занятий рассматривались разные проблемы: отраслевые вопросы, внедрение новых продуктов и корпоративных стратегий. Я обещал, что их карта сообщений будет отражать общее понимание и поможет вырабатывать четкую иерархию идей. В результате получались визуальные схемы или ключевые сообщения, которыми все были готовы поделиться.

Мне нравилось упрощать этот процесс, объясняя что-то мудреное и запутанное. Для меня такие карты – нечто большее, чем возможность сообщения ключевых идей компании. Поскольку я склонен мыслить как журналист, то стал превращать карты сообщений в истории , а не просто в корпоративные тезисы. Мне интересно наблюдать, как развивается повествовательное изложение этих идей. Я задумался над тем, как объединить их визуально и более логично. Все это казалось мне столь захватывающим, что в 2006 году я решил начать собственный бизнес, посвященный развитию и продвижению искусства составления карт сообщений.

Приведу пример, как я превратил карты корпоративных тезисов в более наглядные карты сторителлинга. За время своей работы я научил составлению таких карт многих людей, в том числе руководителей по общественным связям армии США. Однажды я принимал участие в прослушивании сообщения генерала Уильяма Колдуэлла из 82-й воздушно-десантной дивизии о его назначении главным пресс-секретарем центрального командования в Ираке. Когда я стал медиатренером генерала, он сразу же принял упомянутые карты в качестве инструмента. Причем не только как пресс-секретарь в Ираке, но и как глава командно-штабного колледжа и офицерской академии в Форт-Ливенворте.

Впоследствии генерал Колдуэлл пригласил меня выступить на конференции высшего военного руководства с лекцией об эффективности повествования и составления интеллект-карт. Он также одобрил проведение исследования. Это была лишь часть более амбициозного проекта по повышению качества армейского руководства, суть которого заключалась в том, как передавать и распространять информацию в новую эру круглосуточного воздействия СМИ.

В Чикаго научно-исследовательская группа генерала Колдуэлла расспрашивала меня о картах сообщений. К тому времени я окончательно понял, как можно объединить такие карты с организационными потребностями для создания общего повествования. Именно в ходе этих обсуждений я впервые использовал термин «нарративная карта».

Итак, вы уже убедились в значимости историй при разработке четких сообщений, которыми хотите поделиться. Вы понимаете, что такой подход приветствовался всегда. Хотя его часто упускают из виду многие из ваших коллег и партнеров по бизнесу. К счастью, организации начинают понимать, что сторителлинг – стратегический способ управлять вниманием людей. В наши дни это не просто деловая практика, но и ключ к установлению устойчивого взаимопонимания.

Когда я читаю хорошую историю, она привязывается ко мне. Но многие ли компании рассказывают их? К тому же большинство историй быстро забывается, потому что зачастую они звучат одинаково. Но у некоторых организаций действительно великолепные истории. Возьмем, к примеру, Southwest Airlines. Их сотрудники рассказывают о том, как Херб Келехер создал эффективную концепцию нового типа авиалиний.

Его сообщение о новой авиакомпании, бережливой, целенаправленной и интересной, быстро получило широкое распространение. Биржевой тикер их акций обозначался как LUV. Сотрудники постоянно использовали эту историю – и делают так до сих пор. Если Apple заново изобрела телефон, то Southwest Airlines заново изобрела полет самолета. Но у большинства организаций до сих пор нет такой интересной и логичной истории. Ее создание и распространение кажется некоторым чем-то недосягаемым. Посмотрите на современное состояние делового общения. В нем мало ясности и упорядоченности – и это заметно на любой бизнес-конференции, которая растягивается на несколько дней и состоит из бесконечной череды скучных презентаций. Ею движет информация: час за часом вы словно слушаете бесконечную лекцию. Обстановка царит холодная и отчужденная. Рассказывание историй – более человечный и уважительный способ общения.

Много лет назад я слушал речь сооснователя Southwest Airlines на одном из отраслевых мероприятий. Все в его выступлении было незабываемым. Его появление было обставлено как театральный выход. Проход по центру зала между креслами под светом прожекторов словно между огнями посадочной полосы к выходу, где его ждали его сотрудники. Келехер был в повседневной одежде, хотя все остальные руководители – в костюмах и галстуках. В ходе выступления он даже налил себе виски и выкурил сигарету. Эти манеры ковбоя в точности соответствовали простоте его выступления и завораживающему сторителлингу. В течение 40 минут он рассказывал истории, иллюстрирующие характер и отвагу его авиакомпании, которая установила новые стандарты обслуживания в отрасли. Я уверен, Келехер не любитель PowerPoint. Он общался с публикой увлеченно и целенаправленно, с гордостью рассказывая историю Southwest Airlines.