Джеффри Фокс - Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в любой организации

Если вы сумеете добавлять хотя бы по одной новой грани к вашей жизни каждый год, вы хорошо подготовите себя к тому, чтобы возглавить вашу компанию. Выучите иностранный язык, станьте специалистом по китайской кухне, займитесь фотографией… Напишите книгу, вырастите орхидеи, разведите канареек, научитесь играть Blueberry Hill [2]на фортепиано.

Составьте список того, чего хотели бы достичь в ближайшие десять лет. И не позволяйте себе пропустить ни одного пункта вашего плана. Если вы говорите, что вы слишком стары, чтобы учиться играть в теннис, это означает, что вы признаете себя неспособным расти, развиваться, а значит, и управлять предприятием. Если у вас на все это сейчас нет времени и сил, то как же вы справитесь с неизмеримо большим объемом работы и с грузом ответственности, как минимум вдвое большим, чем тот, что вы несете сегодня?

Продемонстрируйте, что вы способны расти.

«Банальный Адамс»Роберта Апдеграфа

«Поля бриллиантов»Рассела Конвелла

Библия

«Искусство войны»Сун-Цзы

«Книга пяти колец»Мусаши Миямото

«О войне»Карла фон Клаузевица

«Принц»Никколо Макиавелли

Сборник известных изречений Барлетта

Словарь Вебстера, 3-е полное издание

Сборник цитат о бизнесе Форберапод редакцией Теда Гудмана

Полное собрание сочинений Шекспира

«О Рекламе»Дэвида Огилви

«И восходит солнце»Эрнеста Хемингуэя

«Элементы стиля»Уильяма Струнка

«Гекльберри Финн»Марка Твена

Любой труд Томаса Джефферсона

Один мудрый ректор однажды отклонил предложение юного президента студенческого совета, который хотел отменить принятые требования к одежде для бала второкурсников. «Если ты одет для футбола – играй в футбол, – сказал ему ректор. – Если идешь на бал, будь добр одеться соответственно». Это же правило действует и в деловой жизни. Хотите заниматься бизнесом – надевайте деловой костюм.

Правила в одежде могут быть различными в разных странах, отраслях и компаниях. Они отражают различия в культуре и стиле. Это нормально, и вы должны относиться со вниманием к этим различиям. Например, в Пуэрто-Рико или на Гавайях вы часто можете встретить деловых людей в рубашках с короткими рукавами. Менеджеры, управляющие полевыми работами, надевают сапоги и шляпы с полями. Менеджеры на заводах могут носить защитные очки и спецодежду. Все это вполне понятные исключения.

Вы должны учиться вести себя, как президент компании во всем, включая одежду. Нет нужды тратить кучу денег на костюмы или становиться похожим на рекламу модной одежды. Купите книгу о том, как следует одеваться деловому человеку (например, книгу Джона Моллоя «Новый костюм для успеха» или «Новое платье для успешной деловой женщины» того же автора), и постарайтесь понять, каким правилам следуют в одежде успешные люди.

Нанимайте самых лучших. Привлекайте, мотивируйте, учите и вознаграждайте тоже самых лучших.

Компании, которые, «экономя деньги», нанимают только тех, кого, как они считают, «могут себе позволить», обречены на то, чтобы показывать весьма посредственные результаты. Лучше нанять исключительно хорошего специалиста за $60 000 в год, чем двух средненьких, который придут на зарплату в $25 000 каждый. Инвестируйте, не скупясь, также и эмоциональный капитал. Дайте вашим лучшим людям доверие, независимость, похвалу, ободрение.

Настоящие лидеры хорошо понимают, что именно люди делают дело. И они никогда не забывают эту простую истину. Генерал без армии – никто. Если люди, работающие в вашей организации, поддерживают вас, доверяют вам, уважают вас, верят в вас, они подтолкнут вас наверх. Но люди в организации отдают вам только то, что получают от вас сами. Это – ваши зеркала. Если вы им доверяете, они ответят вам доверием. Многие управленцы терпят крах, так как их сотрудники знают, что они неискренни, нечестны, трусливы и ненадежны. Люди простят своим лидерам и физические недостатки, и ошибки интеллектуального плана, и даже некоторые моральные слабости. Но они никогда не простят плохого отношения к людям.

Нанимайте сотрудников, пользуясь следующими критериями:

• Порядочность. Это – первый приоритет.

• Установка «Я могу это сделать!». Критически важный критерий.

• Интеллект. Если человек знает, чего он не знает, и понимает, что ему придется работать на 10 процентов усерднее, чем кандидату наук, это вполне приемлемый уровень интеллекта.

Когда вы найдете того редкого сотрудника, который будет соответствовать всем этим требованиям, инвестируйте в него щедро. Он поймет и оценит это, и вернет вам инвестиции с избытком.

Нельзя считать людей идиотами. Они идут на работу не за тем, чтобы терять деньги, делать ошибки или наживать врагов. Все, что им нужно для успешной работы, – это немного мудрых инвестиций.

Ваши сотрудники знают, сколько они стоят. Если работнику следует платить 5 долларов в час, он знает, что должен получать именно столько. Если вы будете платить ему, скажем, 4 доллара и 75 центов, вы потеряете больше, чем сэкономите. Сотрудник, который будет считать себя обманутым, неизбежно начнет искать возможность компенсации. Не рассчитывайте, что он останется хотя бы на час, чтобы закончить срочную работу. Он пальцем о палец не ударит, когда увидит, что вам нужно от него что-то сверх обычного задания. И в конце концов он найдет способ заставить вас заплатить – материально или морально – за то, что вы нечестно обошлись с ним.

Если труд работника стоит 5 долларов в час, и все об этом знают, платите ему 5 долларов 75 центов. Эта добавка более чем окупится – работник будет лезть из кожи вон, чтобы оправдать ваше доверие.

Близоруки те менеджеры, которые этого не понимают. Они думают, что умеют здорово сокращать расходы. Они думают, что люди должны быть счастливы уже потому, что у них есть работа. Они думают, что люди не стоят денег, которые им платят. Да, бывают и такие работники, которые не стоят своей зарплаты, причем их можно встретить на любом уровне организации. От таких надо немедленно избавляться, так как они отбирают деньги у тех, кто может работать как следует. Жалованье одного такого нахлебника можно распределить между оставшимися работниками.

Нельзя добиться серьезной экономии, экономя на людях. Люди – важнейшая статья ваших активов, важнейший механизм получения доходов на вложенный капитал. Вы делаете деньги благодаря людям. Если деньги, лежащие на вашем счете в банке, приносят вам 20 процентов годовых, станете вы «сокращать расходы», снижая сумму, лежащую на счете? Конечно, нет! Напротив, вы, скорее, постараетесь ее увеличить.