Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

• «Я понимаю, что сейчас вам безумно страшно, но через три недели вы почувствуете себя чемпионом».

Вся эта глава посвящена мысленному оку и тому, как надежные базы пользуются возможностью направлять мысленное око других людей. В ходе исследований мы обнаружили, что лидеры, являющиеся надежными базами, способны сосредоточивать свое мысленное око на позитиве и помогать последователям направлять мысленное око опять-таки на позитив. Они сфокусированы на преимуществах, создают образы надежды и возможностей, помогают людям визуализировать достижение цели. Такие лидеры формируют ожидания, которые вносят вклад в улучшение результативности последователей.

Смещение фокуса с того, на что нельзя повлиять, на то, что поддается влиянию, открывает широкие возможности перед командой.

Группа руководителей в крупной транснациональной компании столкнулась с «еще одним» изменением, поскольку в компании проводилась масштабная реорганизация. На одном из семинаров менеджеры сообщили о том, что чувствуют себя утратившими мотивацию и потерянными. В период неопределенности ждать хороших новостей было неоткуда. Когда Сьюзан спросила, считают ли они очередные изменения необходимыми, все единодушно ответили: «Да, безусловно, изменения – это верное решение, прежняя структура явно не работала, значит, нуждалась в преобразовании». Удивительно, но осознав это, они перестали жаловаться и вместо этого сосредоточились на самом факте позитивных изменений. Атмосфера в помещении заметно изменилась к лучшему, команда воспрянула духом, хоть и понимала, что процесс внедрения изменений неизбежен.

Позитивное мысленное око неразрывно связано с оптимизмом. Обратитесь к биографии почти любого выдающегося лидера, и вы увидите, что ему присущ оптимизм. И действительно, кого способен мотивировать пессимист? Несмотря на написанную им книгу под названием «Выживают только параноики» {5}, Эндрю Гроув, бывший глава компании Intel, известен своей способностью изобретательно превращать негативные ситуации в позитивные [67]. Оптимизм зачастую проявляется в виде убедительных перспектив, как объясняют исследователи организационного развития Поппер и Мэйслесс: « Одна из неизменных характеристик в описании лидеров – их способность представить картину будущего, указать новый путь, донести до слушателей вдохновляющее заявление » [68].

Лидерам, которые являются надежными базами, присуща сосредоточенность на позитиве, которая является неотъемлемой частью того, кем они являются, и придает им аутентичность. Эти «аутентичные лидеры», как называет их Билл Джордж [69], заражают окружающих своим оптимизмом и уверенностью. Когда лидеры начинают с заботы о собственном мысленном оке, у них появляется возможность проявить неравнодушие к себе, а затем направить мысленное око всей организации в сторону преимуществ, потенциала и возможностей, ждущих впереди.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• помогаете своей команде сосредоточиваться на цели даже в условиях стресса;

• сосредоточиваетесь на шансах и возможностях в большей мере, чем на проблемах и трудностях;

• находите позитив в ситуациях и сообщаете о нем.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

1.-Контролируйте собственное мысленное око.Делайте все возможное, чтобы как можно быстрее переключаться с естественного негатива на позитив.

• Столкнувшись со стрессовой ситуацией, негативом со стороны человека или потерей, сделайте один глубокий вдох, прежде чем сказать или сделать что-нибудь. При этом мысленно прикажите себе сосредоточить мысленное око на позитиве.

• Следите за своим состоянием. Вы с большей вероятностью перейдете к негативу или с трудом переключитесь на позитив в том случае, если вы встревожены, рассержены, раздосадованы и даже голодны или устали.

• В тех случаях, когда вам трудно сохранять настрой на позитив, разрешите себе в течение нескольких минут вспоминать надежные базы, с которыми вы встречались и которые служат для вас образцом позитивного настроя или помогли составить позитивное представление о себе. Подумайте, не связаться ли с ними, чтобы получить «дозу поддержки», если вам действительно очень трудно.

2.-Обманите свой мозг.Тренировать мысленное око можно, практикуясь делать то, что вам не нравится. Например, представьте, что вы любите плавать, но терпеть не можете холодную воду. Между тем вскоре у вас намечается купание в прохладном озере. Скажите себе, что холодная вода бодрит и вызывает замечательные ощущения. Такая установка, или фрейминг, поможет вам отважиться на купание, даже если вода холодная. Вы по-прежнему будете недолюбливать холодную воду, но определенный способ концентрации мышления позволит вам действовать позитивно, преодолевать свою неприязнь и наслаждаться купанием.

3.-Выберите трех человек, на которых вы хотите оказать влияние, чтобы они сохраняли настрой на позитив.Ежедневно находите как минимум одну возможность внушить им положительные убеждения, уверенность или оптимизм.

4.-Приобщите окружающих к перспективам.Для того чтобы члены вашей команды или сотрудники организации сохраняли сосредоточенность на позитивном будущем, поработайте с ними, сформулируйте, каким будет это будущее, убедитесь, что оно обещает успех. Вложив в эти перспективы достаточно сил, вы побудите окружающих приобщиться к ним.

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая лидеров, являющихся надежными базами и поощряющих готовность к риску, пользовались следующими выражениями:

• «Он мотивировал меня и регулярно побуждал покинуть зону комфорта».

• «Она действительно верила в меня. Она взяла меня в команду, хотя у меня не было опыта, и считала, что я справлюсь с работой. Она мне доверяла. Я никак не мог подвести ее».

• «Мне доверили трехмиллиардную сделку по газовым турбинам. Это доверие имело наибольшее значение».

• «Вы должны действовать, должны предпринять попытку, а если не получится, мы поговорим и найдем лучший способ продвинуться вперед».

• «…то, что разрешал мне отец. Мы вместе строили дом. И он позволял мне, двенадцатилетнему мальчишке, выполнять важную работу с деревом, пользоваться тяжелым инструментом и воздействовать на всю конструкцию».