Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Вот почему мы говорим, что ни один завод не может поставить перед собой цель установить определенный коэффициент использования оборудования.

Заводы Toyota ничем не отличаются от заводов других автомобильных компаний по расположению станков в цехах. Но в чем отличие заводов Toyota от других, так это в том, что пока одни станки работают, другие стоят.

Посетители часто спрашивают: «Как это вам удается что-то зарабатывать, если ваши станки простаивают?»

Наш ответ прост. Мы организуем свою работу по следующему принципу: «Ключ ко всем нашим успехам – правильный выбор времени».

Есть, например, станок, способный нарезать заготовки за 10 секунд. Если заставить его выполнять эту операцию каждые десять секунд без остановки целые сутки, то через год или два он сломается. Но если мы сделаем так, чтобы одна заготовка делалась каждые четыре минуты, время резки останется тем же (10 секунд), но остальные 3 минуты 50 секунд станок будет простаивать.

По-японски термин «коэффициент использования» звучит так же ( ка-до-рицу ), как другой термин – коэффициент готовност и или надежность .

Коэффициент готовности показывает, сможет ли данный станок работать нормально, когда его приведут в действие. Если, включив станок, вы слышите шум работающего двигателя, значит, механизм работает нормально.

В идеале этот коэффициент должен составлять 100 %, и к достижению этого идеала надо стремиться.

Чтобы повысить коэффициент готовности, нужно проводить профилактическое обслуживание для предотвращения поломок. Также надо сокращать интервал времени между заменами пресс-форм.

Возьмем для примера вашу машину. Ее коэффициент готовности равен 100 %, если всякий раз, когда вы садитесь за руль, она моментально заводится, двигатель работает бесперебойно и вы спокойно добираетесь до места назначения.

Если вы хотите просто покататься воскресным вечером, то коэффициент готовности вашей машины может и не иметь для вас особого значения. Но предположим, что ваш ребенок внезапно заболел и вам нужно ехать к врачу. Мотор заглох, шины спустились, а в баке нет бензина. Проблемам, которые могут возникнуть, несть числа. Вот почему коэффициент готовности надо всегда поддерживать на уровне 100 %.

В то же время коэффициент использования – это количество часов, в течение которых вы пользуетесь своей машиной. Наконец-то вы купили автомобиль своей мечты. Но будете ли вы ездить на нем круглые сутки без остановки? В выходные вы можете поехать куда-то всей семьей, но в будни, возможно, вы только отвезете жену в магазин, на что потратите не более двух часов. А в какие-то дни, если только вы не ездите на машине на работу, вы можете вообще поставить ее в гараж.

Люди пользуются личным транспортом, когда им это нужно. Поэтому в данном случае 100-процентный коэффициент использования – это нонсенс. Если вы не пользуетесь машиной, это необязательно влечет чистые потери. Помимо расходов на бензин и масло, надо еще учесть износ автомобиля, который может привести к его несвоевременной поломке.

Коэффициент использования – это порученная станку работа по отношению к его мощности при полной загрузке, и этот коэффициент зависит от объема продаж. Коэффициент готовности – способность станка заработать, когда потребуется. В таком случае идеальный коэффициент равен 100 %.

Каким бы ни был процесс, как бы ни располагались станки, каким бы образом ни двигался материальный поток, чем длиннее время выполнения заказа для производства, тем хуже.

Мы в Toyota определяем время выполнения заказа как время с момента, когда мы приступили к превращению сырья в готовую продукцию, до момента получения денег за нее.

Считается, например, что на производство какой-то продукции уходит месяц. Но если приглядеться к этому процессу повнимательнее, то окажется, что время самого производства крайне мало. Время производства продукции намного меньше того времени, в течение которого она пролеживает на складе.

Вообще говоря, время выполнения заказа – это время, требуемое на обработку, плюс время хранения. В некоторых случаях соотношение между временем обработки и временем хранения может достичь 1:100 (!).

Если цикл продолжителен, не исключены ошибки в прогнозировании.

Если на производстве считают, что произвести какую-то продукцию в нормальный срок можно, только если информация о заказе поступит за три месяца, то и отдел маркетинга должен получить заказ от клиента, по крайней мере, за три месяца. И конечно, этот заказ должен быть немедленно обработан.

В конкурентных отраслях сырье и материалы надо покупать еще до получения заказа на продукцию. Но если заказ, который компания надеялась получить, достанется конкуренту, то купленные заранее материалы будут пылиться на складе.

Это – крайний случай, но если время выполнения заказа составляет три месяца, то это означает, что на заводе лежит без движения трехмесячный запас продукции. Если компании потребуется быстро изменить модель, то все, что было закуплено для производства старой модели, придется выбросить. Сырье, пролежавшее два месяца на складе, станет бесполезным для процесса.

Это несправедливо по отношению к рабочим на производстве, которые трудились день и ночь для того, чтобы сделать весь процесс более совершенным.

У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.

Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.

Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.

Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.

Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля, то они неизбежно пройдут через следующие этапы:

• сократив свои запасы вдвое,

• они сократят оставшееся наполовину,