Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Сувенирным магазинам и ресторанам не остается ничего другого, как жить по таким законам. Но производители, которые продают свою продукцию, не могут брать с них пример. Они не могут сказать: «Мы должны взять с вас еще столько-то, потому что наши затраты увеличились», позабыв о том, как неэффективно они используют ресурсы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, существующая в промышленности острая конкуренция не позволяет выбрать этот легкий путь.

Даже в сувенирных магазинах в туристических центрах при равномерном в течение года потоке туристов продажи стабилизируются. В этом случае их рентабельность будет приемлемой и безо всяких особых усилий.

Лучше всего, когда объем работ все время примерно одинаков или когда темп работы остается постоянным.

Как этот принцип выравнивания можно применить в автомобилестроении? Обратимся к примеру сборочной линии.

Если мы ежемесячно собираем 20 тыс. автомашин марки Toyota Corona и работаем 20 дней, то наш ежедневный выпуск составляет 1 тыс. машин.

Сказать «20 тысяч машин» очень легко. Но даже у той же модели Corona комплектация сильно варьируется. Вообще, учитывая стиль, шины, опции и цветовое исполнение, возможны 800 тыс. сочетаний параметров. Что конкретно мы производим, зависит от того, какие заказы мы получаем. В случае модели Corona возможны 250 тыс. сочетаний требований, в случае Corolla – 16 млн.

Конечно, на практике на наших сборочных линиях мы имеем дело не с таким количеством вариантов. В случае Corona эта цифра на самом деле составляет 3–4 тыс., и возникает вопрос, как произвести эти 3–4 тыс. вариантов. Иными словами, в какой последовательности эти 4 тыс. вариантов должны идти друг за другом, когда мы за месяц собираем 20 тыс. машин Corona.

Первое, что приходит в голову, – это собирать подряд машины с аналогичной комплектацией. Если нужен белый цвет, то можно собирать вместе все белые варианты.

С точки зрения процесса окраски такой порядок кажется очень удобным. Все, что нам нужно сделать, – это покрасить все машины в один цвет. Нам не придется мыть шланг, т. е. выполнять процедуру, требуемую при замене краски. Фактически нам не нужно будет даже менять краскопульт.

Но что касается процесса сборки, то тут мы должны помнить, что белые машины выпускаются с пятью разными видами двигателя. Если случайно подряд будет заказано несколько машин с одинаковым двигателем, то характер работы будет идентичным. Никаких ошибок при установке двигателя допущено не будет, и производительность, безусловно, повысится.

Однако в реальной жизни так не бывает. Исходя из нашего опыта, если за месяц из 20 тыс. машин нам удастся собрать 50 с аналогичными вариантами, то это – максимум, на что мы можем рассчитывать. Разумнее исходить из того, что у каждой машины будет своя комплектация, и производить их придется соответствующим образом.

Чтобы собрать автомобиль, требуется около 3 тыс. деталей различных видов. А если посчитать как отдельные детали все болты и гайки, то тогда их окажется 30 тыс.

Существует ли какой-то лучший способ сборки автомашины из этих 30 тыс. деталей?

В предыдущем примере мы говорили об использовании только белой краски. Это означает, что производитель краски должен выпускать только белую краску. Теперь, если мы захотим, чтобы машины разного цвета собирались отдельно, нам нужно будет иметь один производственный процесс для синих машин и другой – для желтых. Но если мы будем пользоваться только белой линией, то синяя и желтая встанут. А у производителя краски работы будет то много, то мало.

Интерьер белых машин обычно бывает или черным, или синим. Это означает, что линии по производству коричневых и красных сидений тоже будут простаивать. Поэтому занятость тех, кто производит сиденья, также будет не постоянной.

За всеми этими 30 тыс. деталями стоят производители и процессы. Мы должны найти способ выровнять производство этих 30 тыс. деталей и организовать их равномерный поток. Надо создать такой метод сборки, который позволил бы решить эту задачу.

Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать такой производственный план и так организовать работу персонала, чтобы нивелировать пики и спады в рабочей нагрузке. Например, процесс, на котором меньше работы, может прийти на помощь тем, у кого работы слишком много. Таким образом, производитель единственного вида продукции может сократить свои потери.

Однако в автомобильной промышленности выровнять производство гораздо труднее. В производственном процессе используются миллионы самых разных деталей. Сам процесс очень сложен.

Единственно возможное решение для большинства автомобилестроителей (и для Toyota, какой она была раньше) – всегда иметь под рукой определенные запасы. Они разрабатывают такие планы, чтобы у каждой производственной линии ежедневно была какая-то работа. Однако этот подход весьма затратен, поскольку требует хранения запаса деталей, в три-четыре раза превышающего тот, что нужен в условиях выровненного производства. Связанные с ним потери огромны.

Так что же делать?

Сглаживание производства предполагает его выравнивание не только по количеству, но и по видам выпускаемой продукции.

Как мы уже говорили, когда приводили пример с Corona, наш график предусматривает выпуск 1 тыс. машин в день. У всех автомобилей разные двигатели, трансмиссии, оси, корпуса, цветовое исполнение и интерьеры. Мы размещаем их всех в разных местах и затем приступаем к сборке.

Многие из тех, кто приходит на экскурсию на сборочную линию Toyota, спрашивают: «Почему у вас одна красная Corona здесь, а другая – там? Почему вы не поместите все красные машины в одно место и не соберете их одна за другой?» Причина очень проста: мы хотим выровнять производство по видам продукции.

Если поместить на сборочную линию машины только красного цвета, то утром потребуется много красных сидений и других деталей интерьера. А после обеда те, кто имеет отношение к красным машинам, могут, наоборот, остаться без работы.

Что касается двигателя, то мы стараемся сделать так, чтобы двигатели 2000-сс и 1800-сс поступали примерно пропорционально используемому количеству. Что касается изготавливаемых на экспорт машин с левым рулем и машин с правым рулем для местных потребителей, то здесь все зависит от объема продаж в конкретный период. Или же мы можем делать каждую третью машину с левым рулем.