Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Наведение порядка: большой грамотный ход – реформирование организации за счет подготовки международных менеджеров с целью согласования географически удаленных операций

Чтобы скоординировать работу разбросанных по миру отделений, HSBC обучила 250 молодых управленцев, присвоив им звание международных менеджеров. Эти люди – преимущественно британцы, получившие образование в Лондоне, – были предназначены для роли спецкоординаторов за пределами Англии. Они не имели права выбирать место назначения и, вплоть до недавних времен, вступать в брак без разрешения начальства, если хотели сохранить должность.

С течением времени эти молодые сотрудники банка становились главами территориальных отделений – сначала в Азии, а затем и по всему миру. Международные менеджеры олицетворяли суть корпоративной культуры HSBC: они были тем «клеем», который скреплял организацию и позволял обмениваться передовым внутренним опытом.

Планирование роста: в 1950–1980 гг. реализуется стратегия приобретений, максимально использующая финансовое положение приобретаемых объектов – покупаются проблемные банки с заниженной капитализацией

HSBC играла важную роль в возвышении Гонконга после Второй мировой войны, финансируя бежавших из Китая промышленников. В 1950-1970-х годах HSBC активно расширялась за счет приобретений, присоединив в том числе British Bank of the Middle East (ныне Saudi British Bank). В 1962 г. она приобрела контрольный пакет Hang Seng, крупнейшего банка Гонконга, впервые совершив покупку не ради географической экспансии, а ради устранения конкурента.

В 1970-е годы HSBC приобрела ряд небольших европейских банков. Эти филиалы регистрировались и платили налоги в стране пребывания. В конце 1970-х годов, когда Китай ввел режим благоприятствования для иностранного бизнеса, HSBC открыла отделения в Северной Америке, чтобы извлекать выгоду из торговли между США, Китаем и Канадой.

Неудачная попытка возобновить рост в США: в начале 1980-х годов Сандберг совершает опрометчивый крупный маневр – приобретает банк Marine Midland и закрывает глаза на просчеты его руководства

В 1980 г., при председателе правления Майкле Сандберге, HSBC, желая получить доступ к мировой резервной валюте и площадку вне Гонконга, приобрела проблемный Marine Midland Bank с главными отделениями в Буффало и Нью-Йорке.

HSBC согласилась сохранить все высшее управляющее звено банка, и эта уступка крайне затруднила реформы. В какой-то момент HSBC потеряла почти треть от потраченных на банк средств, и Сандберг поручил одному из международных менеджеров, Кейту Уитсону, выправить положение. Уитсон упорядочил менеджмент, навел порядок в отделениях и внедрил новые, удобные для клиентов, виды обслуживания. К 1994 г. Midland вновь стал прибыльным.

После заключенного в 1984 г. соглашения о последующей передаче Гонконга Китаю Сандберг решил усилить присутствие HSBC в Великобритании: приобрел ряд фирм, занимавшихся ценными бумагами, и небольших банков. Кроме того, он открыл новые операционные отделения в Пекине и Гуанчжоу, приобрел банк в Малайзии и добавил несколько европейских филиалов. К 1987 г. HSBC выкупила оставшиеся 49 % акций Marine Midland и тем самым удвоила свои активы в США. Однако прибыль этот банк начал приносить только в 1994 г.

Возобновление роста: в 1992–1993 гг. Первес принимает правильное серьезное решение – приобретает и интегрирует британский Midland Bank

В 1992 г. при преемнике Сандберга, Уильяме Первесе, HSBC приобрела Midland Bank (не имевший никакого отношения к Marine Midland). Помня уроки американского приобретения, Первес немедленно назначил в Midland менеджеров из HSBC под началом Джона Бонда. Эта покупка резко повысила степень присутствия HSBC в Европе, удвоила европейские активы группы и ускорила ее превращение в глобального поставщика финансовых услуг.

Первес сделал и другие приобретения – в том числе банки в Аргентине, Бразилии и Мексике. В США HSBC внедрилась в сектор банковского обслуживания частных лиц, купив Republic Bank и Safra Holdings.

Наведение порядка: в 1993–1996 гг. Первес совершает верный большой шаг – создает направления бизнеса с целью реформирования организации и повышения эффективности

В преддверии передачи Гонконга Китаю HSBC в 1991 г. преобразовалась в холдинг, а через два года перевела штаб-квартиру из Гонконга в Лондон. Ее филиалы, однако, сохранили независимость и сами формировали свой баланс, а центральное руководство давало им общие указания и помогало в части стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, юридических консультаций, административных вопросов, финансового планирования и контроля.

Понимая, что HSBC исчерпала лимиты децентрализации, Первес решил преобразовать банк в матричную структуру. В дополнение к организации по странам он ввел деление по клиентским группам, или направлениям бизнеса 2. Эти группы получили следующие названия: «Обслуживание корпоративных клиентов, инвестиционные операции и рынки», «Индивидуальные финансовые услуги», «Обслуживание частных лиц» и «Коммерческие и торговые операции». Чтобы упростить принятие решений в рамках матрицы, руководители клиентских групп нередко занимали и посты региональных руководителей.

Наведение порядка: в 1996–2000 гг. Бонд осуществляет правильный крупный маневр – реформирует организацию, делая акцент на управлении, ориентированном на стоимость и повышая тем самым финансовую эффективность

В 1993 г. первым главным исполнительным директором HSBC при Первесе стал Джон Бонд, успешно преобразовавший Midland Bank. Через три года он сменил Первеса на посту председателя правления и назначил главным исполнительным директором Кейта Уитсона – человека, наладившего работу Marine Midland.

У Бонда были амбициозные планы. Он желал сделать HSBC самым прибыльным банком в своей категории, обойти Citigroup ко времени переезда в новую лондонскую штаб-квартиру, удвоить доходность для акционеров к 2003 г. и добиться выравнивания доходов банка в развитых и развивающихся странах.

Однако финансовое сообщество не разделяло оптимизма Бонда и скептически оценивало возможности банка в плане полной реализации его возможностей в качестве глобальной финансовой группы. В конце 1990-х годов подавляющая часть доходов компании поступала из Гонконга и Великобритании – зрелых рынков с низким потенциалом роста. Кроме того, 95 % прибыли группы давали пять экономик, и только 1 % – Индия и Латинская Америка, хотя почти половина активов группы размещалась в развивающихся странах, что делало ее уязвимой к кризисам в этих регионах.

Бонд ввел стратегию «управления, ориентированное на стоимость», направленную на более высокую доходность капитала, ввел показатели, направленные на более строгий контроль затрат, эффективное использование капитала и доходность активов.